مديريت فرهنگى يا فرا فرهنگى1

مديريت فرهنگى يا فرا فرهنگى1

حجة الاسلام محمدمهدى نادرى

گام اول: ايجاد سؤال

مى گويند: هر چه باشد و هر كه باشد در هر مكان و هر زمان از تركيب  H2Oو SO3، اسيد سولفوريك به دست مى آيد و گفته مى شود: هر چه و هر كه باشد و هر زمان و مكان كه باشد، هر عملى را عكس العملى است مساوى و در جهت عكس آن. و همه مى دانيم كه براى هر كه و هر كجا و هر زمان مساحت يك مربع برابر است با، مربع يك ضلع آن. و يا اينكه در هر مثلث قائم الزاويه، مربّع وتر برابر است با مجموع مربعهاى دو ضلع ديگر. و بالاخره، بسيارى از قوانين علمى از اين خاصيت هر چه و هر كه و هر زمان و هر كجايى بهره مى برند يا لااقل داعيه چنين كليت و جهان شمولى را در سر دارند.

پس از پاگذاشتن دانشهاى جديدى مثل روان شناسى، جامعه شناسى و اقتصاد و به اصطلاح علوم انسانى در عرصه علم و پيوستن آنها به قافله علوم كهن تر همچون، رياضيات، طب، نجوم، فيزيك، شيمى و امثال آن، و رشد و گسترش علوم انسانى، يك سؤال اساسى براى پژوهشگران مطرح شد به اين صورت كه آيا در محدوده علوم انسانى هم مانند علوم تجربى((empricalمى توان از خاصيت هر چه و هر كه و هر كجا و هر وقت دم زد يا اينكه قواعد و قوانين اين شاخه از علوم، مكانى و زمانى و محيطى و نسبى و فرهنگى هستند. اين سؤالى است كه درباره روان شناسى مطرح شده، به سراغ جامعه شناسى هم رفته، در اقتصاد هم مورد بحث است و همچنين برخى علوم انسانى ديگر. در محافل علمى و فرهنگى ما، تعبير رايج و مصطلح اين سؤال اين است كه آيا علوم انسانى شرقى و غربى دارد، اسلامى و غيراسلامى دارد و يا به مثابه فيزيك و شيمى و رياضى و ساير علوم طبيعى است كه طبيعت آنها از ويژگى فرافرهنگ بودن برخوردار است و براى همه جا اعم از ايران و ژاپن و فرانسه و كانادا و امريكا و .... يكسان است. اين سؤال در مورد مديريت هم مطرح است.

ما فعلاً بر آن نيستيم كه در مورد اين سؤال براى همه علوم انسانى سخنى بگوييم، بلكه بحث فعلى تنها به «مديريت» مى پردازد كه آيا همان قاعده منديهايى كه در سازمان و مديريت امريكا بطور اخص، به عنوان زادگاه اين علم، و غرب بطوراعم، به عنوان محيط نشو و نمو و گسترش اين علم، وجود دارد براى جامعه اى مثل ايران يا ژاپن (به عنوان مثال) هم صادق است، يا نه؟ شكل خاص اين سؤال اين است كه اگر فرهنگ را در يك معناى عام در نظر بگيريم (شامل ارزشها، هنجارها، عادات، آداب و رسوم و...) آيا مديريت، فرهنگى است، يا فرافرهنگى؟

آيا مديريت را بايد به زبانهاى مختلف دنيا تشبيه كنيم كه مثلاً استفاده از زبان انگليسى براى برقرارى ارتباط و انتقال معانى و گرفتن پاسخ براى كسى كه تنها زبان فارسى را مى داند و مى فهمد، آب در هاون كوبيدن است و نقش بر آب كشيدن و كارى است عبث، كه اگر اين گونه باشد براى برقرارى ارتباط و كار با هر سازمانى و اعمال مديريت در آن بايد از زبان خاص مديريتى همان فرهنگ و سازمان بهره جست و نمى توان براى مديريت در يك سازمان و كارخانه و مجموعه اى كه در فرهنگى متفاوت با فرهنگ غرب قرار گرفته، زبان مديريتى اى را به كار گرفت كه در سازمانهاى آمريكايى كاملاً جواب مى دهد مگر آنكه مانند فارسى زبانى كه زبان انگليسى را به او آموزش مى دهيم فرهنگ سازمانهاى خودمان را عوض كنيم و همان فرهنگ سازمانهاى غربى را بر آنها حاكم كنيم. يااينكه تشبيه مديريت به زبانهاى مختلف دنيا درست نيست، بلكه بايد مديريت را به قانون عمل و عكس العمل در فيزيك تشبيه كنيم كه فرهنگ در آن هيچ نقشى ندارد و همانطور كه تغيير فرهنگ و محيط، بر قانون عمل و عكس العمل هيچ تأثيرى ندارد، اقتضاى مديريت، كه قائل به تغيير سبكها و روشهاى مديريت با تغيير شرايط است، يك نظريه جهان شمول است و همان فرمولهاى اقتضايى دقيقاً قابل تطبيق بر هر سازمان و فرهنگى هست؟

براى پرداختن به چنين سؤالى، يك راه اين است كه به استدلالها و تبيين هاى عقلى و فلسفى و قياسى و شبه فلسفى بپردازيم تا حقيقت مسأله روشن شود، همانطور كه در بسيارى نوشته ها و مباحثاتى كه در اين زمينه وجود داشته از همين روش استفاده شده است. اما در اين بحث، ما قصد نداريم از چنين زاويه اى وارد بحث شويم بلكه براى پاسخ به اين سؤال كه آيا "مديريت فرهنگى است يا فرافرهنگى؟" برآنيم تا مرورى بر مقالات و كتابها و نوشته هاى نظريه پردازان و انديشمندان حوزه مديريت داشته باشيم و آراى برخى از آنها را در اين زمينه جويا شويم. ويژگى ديگربحث، اين است كه در مقام اثبات يا ردّ هيچيك از فرهنگى يا فرافرهنگى بودن مديريت نيستيم، بلكه فقط مى خواهيم نشان دهيم كه در بين نظريه پردازان و انديشمندان حوزه مديريت در غرب، هم به عنوان زادگاه و مركز اصلى رشد و گسترش مديريت بسيارند كسانى كه معتقدند مديريت فرهنگى است، نه فرافرهنگى و اينكه به اعتقاد آنان نمى شود هر قاعده و نتيجه تحقيقات مديريت را براى هر جامعه و هر فرهنگى تجويز كرد و مورد استفاده قرار داد. ممكن است سؤال شود كه اگر شما در مقام اثبات يا ردّ هيچيك از دو طرف قضيه نيستيد، پس نتيجه اين بحث چيست؟ پاسخ اين است كه در ميان اساتيد و پژوهشگران و كسانى كه با علوم انسانى سر و كار دارند افراد زيادى براين باورند كه علوم انسانى هم مانند علوم تجربى است و همانگونه كه فيزيك و شيمى، غربى و شرقى ندارد و تركيب فيزيك غربى كاملاً نابجا و بى معناست، مثلاً روان شناسى اسلامى هم به همين اندازه تركيبى نابجا و نارواست و يا اينكه علم، علم است و در شرق و غرب، قضاياى آن به يك اندازه از ارزش و درستى برخوردار هستند. هدف ما اين است كه در اين باور و يقين، تشكيك كنيم و چنين كسان در اين باور خود دچار شك و ترديد شوند و نظرى دوباره به اين سؤال بيندازند و به ضرورت تأمل و تحقيق بيشتر در اين مسأله اذعان كنند. بنابراين، هدف ما صرفاً ايجاد يك سؤال است و اگر اين مقاله بتواند تنها يك سؤال را در اذهان محققين ايجاد كند، تا آنان به دنبال يافتن پاسخى درخور به آن سؤال باشند، به هدف خود رسيده است و ما گام اول را در اين بحث برداشته ايم. چه، اينكه تا ذهن دچار مشكل و درگير سؤالى نباشد بدنبال تحقيق و كاوش درباره آن نخواهد بود. البته، پس از اين گام، يعنى ايجاد سؤال، گامهاى ديگرى نيز لازم است كه بايد در فرصتها و بحثهاى ديگرى به آن پرداخته شود.

1ـ رابينز در كتاب "رفتار سازمانى" خود در فصل پانزدهم مى گويد:
«نتايجى كه ما در اينجا گرفته ايم بر اساس تحقيقاتى است كه عمدتاً در آمريكا انجام گرفته است. اگر در تمام دنيا، مردم شبيه هم بودند يافته هاى تحقيقاتى كه ما در آمريكا انجام داده ايم مى توانست براى تمام كشورها تعميم يابد اما، متأسفانه مجموعه شواهد فزاينده اى وجود دارد كه فرهنگهاى ملى تفاوتهاى گسترده اى دارند و نتيجه اين تفاوت، اختلاف الگوهاى رفتارى است كه در فرهنگهاى مختلف متداول است. مقايسه اى بين ژاپن و آمريكا مى تواند اين نكته را بهتر به تصوير بكشد: كودكان آمريكايى از همان ابتدا ارزشهاى فرد گرايى و انحصار طلبى را لمس مى كننند. در حالى كه، كودكان ژاپنى ياد مى گيرند چگونه با تشكيل تيمهاى كارى در ضمن گروه، كارشان را انجام دهند و به دنبال توافق و همراهى با ديگران باشند. بخش مهمى از آموزش و پرورش يك دانش آموز آمريكايى اين است كه ياد بگيرد چگونه فكر كند، تجزيه و تحليل كند و سؤال كند. در حالى كه، همرديفان آنها در ژاپن به ازاى بر شمردن حقايق پاداش مى گيرند. نتيجه اين اختلاف در فرآيند حامعه پذيرى كه از طريق چنين كارهايى انجام مى شود اختلاف در نوع نيروى كار جامعه است به اين صورت كه، كارگران آمريكايى بسيار خود محورترند و نسبت به هم قطاران ژاپنى خود (كه بيشتر به دنبال جمع و تلاشهاى جمعى هستند) بيشتر روحيه رقابت و برترى طلبى دارند. نتايج مطالعاتى كه بر روى نمونه هاى آمريكايى انجام گرفته وقتى براى پيش بينى رفتار جمعيتهاى ديگر (نظير ژاپنى ها) به كار مى روند توفيق چندانى به دست نمى آورند»([2])

همانطور كه مى بينيم، رابينز در اين قسمت صريحاً به ويژگى فرهنگى بودن مطالعات و فرمولهاى مديريتى اشاره مى كند.

2- مطالعات Geert Hofstede:
هافتسد، بر روى صد وشصت هزاز نفر از كاركنان يك شركت چند مليتى، كه در بيش از شصت كشور دنيا بودند، مطالعاتى انجام داد. نتايجى كه از اين مطالعه به دست آمد قابل ملاحظه بود. اين مطالعات نشان داد كه فرهنگهاى ملى، تأثير زيادى بر ارزشها و نگرشهايى كه كاركنان درباره كارشان دارند مى گذارد. وى، چهار بُعد عمده فرهنگى را از هم تمييز داده كه موجب تفاوت مديران و كاركنان به فرهنگهاى مختلف مى شود.([3]) در اينجا، توجه خوانندگان را ضمن توضيح مختصرى درباره هر يك از چهار شاخص، به تفاوتهايى كه در اثر تفاوت اين شاخصهاى فرهنگى در زمينه مديريت مى شود، جلب مى كنيم:

فردگرايى در مقابل جمع گرايى

در فرهنگهايى كه آزاديهاى فردى بى حدّ و حصرى وجود دارد، افراد جامعه روحيه فردگرايى دارند و تنها به دنبال منافع خود و خانواده اشان هستند. اما، در جوامعى كه منافع اجتماعى مورد توجه است و داراى چارجوبهاى اجتماعى مستحكم هستند،افرادى كه عضو گروهى هستند از ديگر اعضا انتظار دارند در مواقع مشكلات و دردسرها از آنها حمايت كنند و به كمك آنها بيايند. مطالعات هافتسد نشان داد كه درجه فردگرايى با مسأله فقر و غناى ملى ارتباط دارد. بدين ترتيب كه كشورهاى ثروتمند مانند: امريكا و انگليس بسيار فردگرا هستند و كشورهاى فقير مانند: پاكستان، تايوان، كلمبيا بسيار جمع گرا هستند.

فاصله قدرت

منظور هافتسد از اين اصطلاح، اين است كه تفاوت در ميزان اختيارات و قدرت تا چه حدّ پذيرفته است. در برخى جوامع، اين تفاوت زياد است. يعنى بين يك مدير عالى و مدير اجرايى از نظر ميزان اختيارات فاصله بسيارى وجود دارد. در برخى ديگر از فرهنگها، اين تفاوت بين سطوح مختلف قدرت بسيار كم است. جوامع با فرهنگ فاصله قدرت در حدّ بالا، اختلاف قدرت زياد را در سازمان مى پذيرند. در چنين جوامعى، كاركنان براى صاحبان قدرت احترام زيادى قائل اند. عناوين، رده ها و موقعيت ها، در معادلات، از وزن بالايى برخوردارند. هنگامى كه دو شركت مى خواهند با هم معامله كنند، سعى مى كنند افرادى را به عنوان نماينده خويش بفرستند كه از نظر عنوان و پُست و مقام هم وزن افراد شركت كننده در مذاكرات در سازمان مقابل باشند. كشورهايى نظير ونزوئلا و فيليپين و هند از اين قبيل اند.

در مقابل، در كشورهاى با فاصله قدرت كم سعى مى كنند نابرابرى قدرت را در رده هاى سازمانى به كمترين حد ممكن برسانند. در اين كشورها، گرچه از نظر سلسله مراتب، آمر و مأمور وجود داد اما زيردستان هراسى از رئيس خود ندارند و صِرف عنوان و پُست موجب جلب احترام زير دستان نمى شود. دانمارك و استراليا از جمله اين كشوها هستند.

ريسك پذيرى

شرايط امروز دنيا، شرايط عدم اطمينان است. آينده تا حد زيادى براى ما مبهم و غير قابل پيش بينى است. اما، واكنش جوامع مختلف در برابر اين شرايط يكسان نيست. اصطلاحاً، برخى ريسك پذيرند و برخى ديگر، تا حد امكان از ريسك كردن اجتناب مى كنند. در كشورهايى كه اجتناب از ريسك در فرهنگشان كم است، افراد در تصميمها و كارهاى خود از خطرات و عدم اطمينانها هراسى ندارند. همچنين تحمل آراى مخالف در اين كشورها بالاست، زيرا افراد خطرى از اين ناحيه احساس نمى كنند. هافتسد، به عنوان نمونه: سنگاپور، هنگ كنگ و دانمارك را در اين دسته قرار مى دهد.

در كشورهايى كه درجه اجتناب از ريسك بالاست، مردم اضطراب و هيجان بيشترى دارند، فشارها و تنشهاى عصبى درافراد بيشتر ديده مى شود. به دليل وجود چنين فرهنگى در اين كشورها، مكانيزمهايى انتخاب مى شود كه درجه اطمينان بالايى دارند و از ابهام و ريسك كمترى بر خوردارند. به همين دليل، قوانين و مقررات زيادى در سازمانها وجود دارد تا همه چيز كاملاً روشن شود و كارها طبق مقررات انجام شود و افراد به شدت در مقابل تخلف از قوانين و مقررات و رويه ها ايستادگى مى كنند و آرا و افكار مخالف و غيرمعمول را سخت مى پذيرند و تا حد ممكن در مقابل آن موضع گيرى مى كنند. تعجبى نيست اگر در اين كشورها سياست سازمانها، استخدام مادام العمر باشد و يا جهشهاى شغلى نسبتاً كم وجود داشته باشد. ژاپن، پرتغال و يونان نمونه چنين كشورهايى هستند.

مرد سالارى و زن سالارى

البته شايد اصطلاحى كه هافتسد، براى اين ويژگى استفاده كرده زياد مناسب نباشد، اما به هرحال، منظور او از فرهنگهاى مرد سالار آنهايى است كه بر تناسب جنسيت و شغل تأكيد مىورزند و معتقدند بايد در نوع كارهايى كه زنان و مردان انجام مى دهند تفاوت وجود داشته باشد. هافتسد مى گويد، درچنين كشورهايى نفشهاى كليدى و حساس وغالب به مردان اختصاص داده مى شود و زنان بيشتر مجريان و خدمتگزارانى هستند كه تصميمات و سياستهاى متّخذه توسط نقشهاى غالب را اجرا مى كنند. در چنين فرهنگى، پول و ماديات حرف اول را مى زند و فداكارى و ايثار كمتر معنى پيدا مى كند.

در مقابل، در يك فرهنگ زن سالار، مردان و زنان مى توانندبه طوريكسان درمشاغل مختلف وارد شوند. در چنين جوامعى،به روابط،توجه وعلاقه به ديگران،پرداختن به جنبه هاى غيرمادى زندگى، كمك به ديگران و اصلاح محيط توجه مى شود. هافتسد، ژاپن را كشورى مى داند كه بيشترين مردسالارى بر آن حاكم است. در اين كشور، انتظارى كه تقريباً از همه زنان وجود دارد اين است كه در خانه بمانند واز بچه هاى خويش مواظبت كنند.

در مقابل، كشورهايى مانند فنلاند، نروژ، سوئد، دانمارك و هلند قرار دارد كه بيشترين زن سالارى در فرهنگ آنها ديده مى شود. دراين كشورها، ديدن اين صحنه كه مردان موقعى كه زنها سركار هستند در خانه بمانند و از بچه ها مواظبت كنند و كارهاى خانه را انجام دهند يك امر متداول و معمول است.

اكنون با توحه به اين چهار شاخص، تأثير آنها را در بعضى از مباحث مديريت مورد توجه قرار مى دهيم:

خودشكوفايى

سلسله مراتب نيازهاى مزلو و فرهنگ

نظريه سلسله مراتب نيازهاى مزلو معروف است. آنچه كه مزلو مطرح مى كند اين است كه چند نياز عمده هستند كه محرك و عامل اصلى رفتار هستند. اما همه اين محركها در يك سطح قرار نمى گيرند بلكه به صورت سلسله مراتبى، محرك رفتار واقع مى شوند و در صورت ارضاء يك سطح، نوبت به تحريك سطح بعدى مى رسد، مثلاً در اولين سطح، براى افراد نيازهاى اوليه و فيزيكى است كه عامل رفتار است و در سطوح بعدى هم به ترتيب نيازهاى ايمنى، تعلق، احترام، و خودشكوفايى قرار مى گيرند. اما اين نظريه به اين صورت اگر كاربردى داشته باشد با فرهنگ آمريكا تناسب دارد اما در كشورهايى نظير ژاپن، يونان يا مكزيك كه ويژگى فرهنگى آنها اجتناب از ريسك در حد بالاست، نياز ايمنى در ابتداى سلسله مراتب قرار مى گيرد و براى كشوهايى نظير فنلاند، نروژ، زلاندنو و هلند كه زن سالارى بالايى بر فرهنگشان حاكم است در رأس اين سلسله مراتب بايد نياز اجتماعى را قرار دهيم. براى مثال ما مى توانيم پيش بينى كنيم در اين كشورها ايجاد گروههاى كارى انگيزش بيشترى در كاركنان براى كار ايجاد مى كند.([4])

نياز به كاميابى و فرهنگ

گفته مى شود نياز به موفقيت به عنوان يك عامل انگيزشى درونى عمل مى كند. اما، اين نيار در شرايط فرهنگى خاصى به عنوان عامل انگيزشى عمل مى كند. دو ويژگى فرهنگى براى ايجاد انگيزش از طريق نياز به موفقيت لازم است: 1ـ ريسك پذيرى 2ـ توجه به عملكرد و اجرا. شرط اول، در كشورهايى است كه درجه اجتناب از ريسك آنان پايين است و بيشتر در كشوهايى است كه فرهنگ زن سالارى بر آنها حاكم است. بدين ترتيب، هر كشورى كه هر دو يا يكى از اين دو ويژگى فرهنگى را نداشته باشد، مشمول اين قانون كه «نياز به موفقيت به عنوان يك عامل انگيزشى درونى عمل مى كند» نخواهد بود. تركيب اين دو ويژگى فرهنگى در كشورهايى نظير امريكا، كانادا، استراليا، زلاندنو و ايرلند ديده مى شود.([5])

مديريت بر مبناى هدف و فرهنگ

مديريت و برنامه ريزى بر مبناى هدف، براى تركيب اهداف فردى و سازمانى به كار مى رود و بر اين عقيده استوار است كه مشاركت توأم رئيس و مرئوس در تبديل اهداف كلى به اهداف فردى تأثير مثبتى بر عملكرد كاركنان دارد. امروزه يكى از تكنيكهايى كه براى انگيزش كاركنان مورد توجه قرار گرفته، مديريت بر مبناى هدف است. اما اين تكنيك نيز در محدوده فرهنگى خاصى نتيجه مى دهد. اگر اين تكنيك در آمريكا مثمرثمر واقع شده به جهت تناسب فرهنگ ايالات متحده با اجزاى اين تكنيك است، زيرا مفروضات مديريت بر مبناى هدف اين است كه بين رؤسا و زيردستان، نوعى وابستگى منطقى و عقلانى وجود دارد و مديران به همراه كاركنان خود، به دنبال اهدف چالشى هستند و توجه زيادى به عملكرد دارند. لازمه اين سه فرض; وابستگى رؤسا و زيردستان، اهداف چالش، توجه به عملكرد، سه ويژگى فرهنگى است. يكى اينكه فاصله قدرت زياد نباشد تا رؤسا و زيردستان با دليل منطق، وابستگى دوجانبه را بپذيرند و ديگر اينكه، بايد اجتناب از ريسك كم باشد تا افراد زير دست به انتخاب و دنبال كردن اهداف جالشى دست بزنند و سوم اينكه، بايد فرهنگ مرد سالارى حاكم باشد تا توجه به عملكر وجود داشته باشد. بنابراين،به نظر مى رسد در كشورهايى نظير: يوگسلاوى، پرتغال، و شيلى كه چنين فرهنگهايى وجود ندارد قبول و استفاده از تكنيك مديريت بر مبناى هدف، به عنوان عامل انگيزشى با مشكل اساس مواجه باشد.([6])

انگيزش از راه تشكيل گروههاى كارى و فرهنگ

گفته مى شود ايجاد و استفاده از گروههاى كارى،به جاى محول كردن كارها به افراد به صورت فردى و شخصى، يكى از راههاى ايجاد انگيزش و درنتيجه، بهرهورى بيشتر است. اما حقيقت اين است كه اين مسأله نيز رابطه نزديكى با فرهنگ دارد و به نظر مى رسد اين شيوه بيشتر در كشورهايى نظير ژاپن مؤثر باشد و دركشورى نظير هندوستان آن چنان سودمند واقع نشود. دليل سخن ما، باز هم تحقيقاتى است كه هافتسد انجام داده است. توضيح آنكه، دو عنصر فرهنگى مهم براى سودمند واقع شدن استفاده از تيمهاى كارى لازم است: يكى اينكه، بايد فاصله قدرت كم باشد، تا از طريق تشكيل تيمهاى كارى هر چه بيشتر به هم سطح شدن و تساوى قدرت نزديك شويم و ديگر اينكه، بايد فرهنگ جمع گرايى حاكم باشد. بنابراين، در كشورى مثل ايالات متحده آمريكا هم عنصر فرهنگى متناسب با اين تكنيك و هم عنصر فرهنگى مخالف و متضاد با اين تكنيك وجود دارد. زيرا از طرفى، اين كشور از آن دسته ازكشورهايى است كه فاصله قدرت كم در آنها پذيرفته شده است كه اين عامل، متناسب با تشكيل تيمهاى كارى است. اما، از سوى ديگر، فرهنگ فردگرايى در حد بالا در اين كشور ديده مى شود و اين عامل كاملاً در تضاد با استفاده از گروههاى كارى است.

در كشورى مثل ژاپن كه از نظر فرهنگ جمع گرايى در حد بالايى قرار دارد، تشكيل تيمهاى كارى ترجيح دارد. اما در كشورى مثل هند كه فاصله قدرت يك ارزش مهم محسوب مى شود گروههاى كار عملكرد ضعيفى خواهد داشت.([7])

رهبرى و فرهنگ

امروزه انديشمندان، در بحث شيوه و سبك رهبرى قائل به ديدگاه اقتضايى هستند; بدين معنى كه مدير نمى تواند و نبايد شيوه رهبرى واحدى را براى هر سازمانى و در هر شرايطى به كار برد. حتى براى يك فرد در رابطه با دو يا چند مسأله تفاوت، ممكن است لازم باشد ما سبك رهبرى را تغيير دهيم. عاملهاى متعددى، در تعيين اينكه ما در چه وضعيتى قرار داريم تا درنتيجه سبك متناسب با آن وضعيت را اعمال كنيم، دخالت دارند كه در جاى خود توضيح داده مى شود. يكى از اين عاملها فرهنگ است. البته گاهى مراد، فرهنگ سازمانى است كه در تغيير و تعيين سبك رهبرى مناسب دخالت دارد كه در ادامه بحث به آن اشاره خواهيم كرد و گاهى هم مراد فرهنگ ملى و اجتماعى است كه وضعيتهاى مختلف بوجود مى آيد و درنتيجه، اتّخاذ سبكهاى مختلف را ضرورى مى كند كه بحث فعلى ما همين است. براى مثال، سبك رهبرى (Manipulative) و يا سبك دستورى (اتوكراتيك) براى فرهنگهايى مناسب است كه فاصله قدرت در آنها زياد است و سبك مشاركتى در چنين كشورهايى چندان مؤثر و كارا نخواهد بود. بنابراين، دركشورهايى نظير: پرو، كلمبيا، آرژانتين، مكزيك، شيلى، ونزوئلا، فيليپين و اندونزى سبك رهبرى دستورى نسبت به سبك رهبرى مشاركتى موفقيت بيشترى دارد و در كشورهايى كه فاصله قدرت در آنها كم است مثل:استراليا، دانمارك و زلاندنو سبك رهبرى مشاركتى مؤثرتر و مناسبتر خواهد بود. تحقيقات، اين مسأله را تأييد مى كند كه در كشورهاى با فاصله قدرت زياد، مديران اثر بخش تمايل بيشترى به سبك رهبرى و در كشورهاى با فاصله قدرت كم، تمايل بيشترى به سبك مشاركتى دارند.([8])

ساختار سازمان و فرهنگ

اگر بخواهيم ساختار مناسبى براى يك سازمان طراحى كنيم بايد به عوامل متعددى توجه داشته باشيم. عواملى از قبيل: استراتژى، اندازه، تكنولوژى و محيط. كه چگونگى تاثير اين عوامل بر ساختار سازمان در محل خود مورد بحث قرار مى گيرد. آنچه كه فعلاً ما مى خواهيم مطرح كنيم اثر محيط بر ساختار سازمان است. گفته مى شود براى طراحى يك ساختار مناسب براى سازمان بايد به محيطى كه سازمان در آن فعاليت مى كند توجه كرد. طبيعى است يكى از عوامل مهم و عمده اى كه در نوع محيط دخالت دارد فرهنگ ملّى است. در فرهنگى كه فاصله قدرت زياد است افراد ترجيح مى دهند كه تصميم گيرى به صورت متمركز انجام شود. بنابراين، براى چنين چوامعى با توجه به عامل محيط، ساختار متمركز مناسبتر است. گفتيم كه در محور اجتناب از ريسك و ريسك پذيرى، كشورهاى مختلف در نقاط مختلف دنيا به گونه اى متفاوت عمل مى كنند; در بعضى از كشورها، فرهنگ ملى اجتناب از ريسك است. دربرخى ديگر، ريسك پذيرى متداول و شايع است. در كشورهاى با اجتناب از ريسك بالا، طراحى ساختارى با وضع قوانين و مقررات زياد مناسب است. چون افراد تمايلى به ريسك ندارند. بنابراين، بايد كليه جوانب موضوع و كار برايشان روشن باشد تا به انجام كار

اقدام كنند و خوب كار كنند. اين كار، با وضع قوانين و مقررات زياد كه كاملاً حدّ و مرزها را از هم جدا كند ممكن است. بنابرين، بى دليل نيست كه ببينيم در كشورى مثل فرانسه يا ايتاليا تمايل زيادى به بوروكراسى دقيق و شديد وجود داد; بوروكراسى اى كه از تمركز و قانون و مقررات زيادى برخوردار است.

در كشورى مثل هند، كه فاصله قدرت يك ارزش محسوب مى شود شاهد ساختارهاى متمركز هستيم اما چون اجتناب از ريسك، بالا نيست سازمانها نيازبه وضع قوانين و مقررات كمترى مى بيند. بر عكس، در كشورآلمان گرچه فرهنگ ريسك پذيرى حاكم است، اما چون آن چنان بالا نيست سازمانها وضع قوانين و مقررات بيشتر را ترجيح مى دهند، اما چون فاصله قدرت كم است، تمركز كمترى در ساختار سازمانها ديده مى شود و يا گفته مى شود طراحى ساختارهاى ماتريسى باعث ايجاد انگيزش بيشتر كاركنان مى شود. اين مسأله در جايى است كه اجتناب از ريسك بالا نباشد و فرهنگهاى با اجتناب از ريسك بالا تمايل كمترى به ايجاد چنين ساختارهايى نشان مى دهند.([9])

رابينز مى گويد: شما براى اداره و مديريت افرادى كه در فرهنگى غير از فرهنگ آمريكا رشد كرده اند، حتماً به ويژگيهاى فرهنگى و تحقيقات ومطالعاتى كه در باره فرهنگ آن كشور شده توجه كنيد و آموخته هاى مديريتى خود را با توجه به فرهنگ و ويژگيهاى فرهنگى آن افراد، تعديل و اصلاح كرده و بعد به كار ببريد.([10])

3- استيون آت در كتاب خود تحت عنوان "تئورى سازمان" مى گويد:

«نتيجه دومى كه از اين بررسى استفاده مى شود اين است كه نظريه سازمان بازتابى از اعتقادات و ارزشها و اوضاع و احوال زمان خود مى باشد. دهه 60 ميلادى، دهه اى است كه ديدگاه غالب نسبت به طبيعت انسان، ديدگاه خوش بينانه است. ديدگاهى كه به انسان نگرش مثبت دارد. انسان موجودى است كه با استفاده از ظرفيتهاى ذاتى خود به دنبال رشد و بهبود خويش است. انسان، موجودى عاطفى و احساسى است. ديدگاه روابط انسانى، كه در دهه 60 ظهور پيدا كرده كاملاً مطابق با اين ديدگاه و فرهنگ غالب اجتماعى است كه شكل مى گيرد.

در اواخر دهه 60 و در طول دهه 70، نگرش عمومى جامعه آمريكا اين است كه كامپيوترها و صنايع برخودار از تكنولوژى پيش رفته، مدلها، روشهاى كمّى و آمارى هستند كه قادرند مشكلات ما را حل كنند. همچنين در اثر جنگ ويتنام و ماجراى «واترگيت» و حوادثى از اين دست، ديدگاه ما نسبت به مردم و نهادها به سمت بدبينى و بدگمانى گرايش پيدا كرده بود. پيدايش ديدگاههاى سيستمى در سازمان و مديريت، كاملاً در تناسب با چنين شرايط اجتماعى و فرهنگى شكل مى گيرد. دهه 80، دهه اى است آكنده از عدم اطمينان، شراط ناپايدار و تغيير، زير سؤال بردن ارزشهاى زيربنايى جامعه و اقتصاد آن و استراتژى قدرت نطامى و اينكه آيا ما با روشهاى موجود قاردر به حل مشكلات اساسى خود هستيم؟ ديدگاه فرهنگ سازمان در سازمان و مديريت، متناسب با اين اوضاع و احوال جامعه آمريكا بديدار مى شود.([11])

4- دانيل رن، در كتاب "تكامل تفكر مديريت" به نقش فرهنگ در ايجاد تغيير و تكميل تفكر مديريت و سازمان اشاره مى كند و به خوبى نقش شرايط اقتصادى، اجتماعى و سياسى هر دوره تاريخ آمريكا را در پيدايش نظريات مختلف مديريت نشان مى دهد و اينكه چگونه با توجه به شرايط اقتصادى، اجتماعى و سياسى هر دوره نظريه هاى مديريت شكل مى گيرد و در واقع پاسخى است براى مسائل و مشكلات خاصى كه آن شرايط فرهنگى و اجتماعى خاص ايجاب كرده اند و تغيير نظريه هاى كاملاً وابسته به تغيير متن فرهنگى جامعه آمريكاست. وى در فصل اول مى گويد:

«براى فهم چگونگى تكامل تفكر مديريت و اداره سازمانها و فرآيند پوياى تغيير و رشد آن، ما بايد يك چارچوب فرهنگى براى تجزيه و تحليل و تكميل تفكر مديريت ايجاد كنيم. مديريت، يك فعاليت يك طرفه و بسته نيست، زيرا مديران از طريق مجموعه اى از ارزشهاى فرهنگى و نهادهاى زائيده از آن فرهنگ است كه با سازمانها كار مى كنند و براى اداره آنها تصميماتى مى گيرند. بنابراين، مديريت داراى ويژگيهاى سيستم باز است به اين صورت كه مديران هم از محيطشان تأثير مى پذيرند و هم بر آن تأثير مى گذارند».([12])

درتوضيح مطلب رن در اين قسمت، مى توان گفت كه گاهى ممكن است ما تغيير نظريه هاى مديريت و بخشهايى را، كه در اين حوزه مطرح مى شود، به اين صورت تحليل كنيم كه برداشت ما از واقعيت عوض شده است و قبلاً اشتباه كرده بوديم و حالا فهم درستى از آن داريم. اما تحليل ديگر اين است كه ما بگوييم اين خودِ واقعيت است كه متحول شده است; يعنى انسان عصر تيلور، واقعاً يك «انسان اقتصادى» بود زيرا در پرتو انقلاب صنعتى و پيدايش كارخانه هاى بزرگ و توانايى توليدات انبوه، توانسته بود با توليد بيشتر تا حدودى به ثروت و رفاه بيشتر دست پيدا كند و اگر نظريه سلسله مراتب نيازها را در نظر داشته باشيم مى بينيم كه فعلاً نيازى، كه محرك اصلى رفتار انسان اين دوره است، نيازهاى اوليه و فيزيكى است; نيازهايى از قبيل: پوشاك، خوراك و پول و مسكن. و لذا فرض انسان اقتصادى براى عصرى كه تيلور در آن زندگى مى كرد فرض چندان ناصوابى نبوده بلكه تا حد زيادى منطبق بر واقعيت موجود آن زمان بوده است. اما، با گذشت زمان و خاموش شدن آن حرص و ولع اوليه براى پول و رفاه بيشتر و تأمين وارضاى نسبى نيازهاى اوليه، نيازهاى ديگر مانند نياز اجتماعى به عنوان نياز غالب خود را نشان مى دهند و محرك اصلى در رفتار انسان مى شوند و لذا فرض انسان اقتصادى تيلور به يكباره به انسان اجتماعى تغيير پيدا مى كند واين تغيير نه در اثر خطاى فرض تيلور بلكه به دليل عوض شدن خود انسان در متن واقعيت خارجى است. اين است كه دانيل رن در چند موضع اين جمله را تكرار مى كند كه:

«مديريت، هم فرآيندى در محيط و هم محصولى از محيط است».([13])

رن، همانطور كه اشاره شد، در كتاب خود سعى دارد كاملاً اين رابطه دو طرفه بين تفكر مديريت و محيط را از آغاز تاكنون بر ملا سازد. در فصل ششم مى گويد:

«محيط فرهنگى (شامل اوضاع اقتصادى، اجتماعى، سياسى) ارزشهايى را شكل مى دهد و نهادهايى را ترتيب مى دهد كه تأثير مهمى بر مردم، سازمانها و مديريت به عنوان يك فعاليت، مى گذارند»([14])

5- آت و شفريتز در كتاب "نظريه هاى كلاسيك سازمان" مى نويسند:

«گرچه اركان و عناصر اساسى سازمان در طول تاريخ پيدايش سازمانها باقى مانده اند، مثل اينكه سازمانها در طول پيدايش خود همواره به دنبال هدفى تشكيل شده اند، كسانى در تشكيل آن مشاركت مى كنند، منابعى را براى رسيدن به آن هدف در اختيار گرفته اند و بر افرادى كه ديگران را رهبرى و اداره كنند تكيه كرده اند. اما با وجود اينكه اين عناصر اساسى هميشه و در همه سازمانها، از آغاز تاكنون، وجود داشته اما پيوسته تغييراتى نيز در آنها اتفاق افتاده است. اهداف سازمانها، ساختار آنها، راههاى انجام كارها و روشهايى كه براى هماهنگى فعاليتها به كار مى گرفته اند از جمله چيزهايى است كه در طول زمان تغييرات زيادى كرده اند و اين تغييرات تا حد زيادى انعكاسى از انطباق سازمانها با محيطشان است. سازمانها، سيستمهاى بازى هستند كه با محيط خود تعامل دارند; يعنى هم بر محيط اثر مى گذارند و هم از محيط خود تأثير مى پذيرند. محيط يك سازمان، به عنوان مثال شامل چنين چيزهايى است:

منابعى كه درون داده هاى سازمان را تأمين مى كنند، مثل مواد خام، سرمايه و نيروى كار، بازارها، تكنولوژى، خط مشى ها، فرهنگها و خرده فرهنگهايى كه سازمان را احاطه كرده اند، همه از جمله عوامل محيطى سازمان به حساب مى آيند. سازمانها، اساساً بخشى از جامعه و فرهنگ عمومى جامعه و عملكردهاى آن هستند. ريشه هاى فرهنگى بر رفتار انسان و در نتيجه، رفتار سازمانى سنگينى مى كند و تا حد زيادى بر آن تأثير مى گذارد. اعتقادات، باورها، ارزشها و مفروضات وهنجارهاى رفتارى همه جنبه هاى حيات سازمان را تحت تأثير قرار مى دهند.

نظريه هاى سازمان، در خلا شكل نمى گيرند. آنها بازتابى هستند از آنچه در جهان خارج وجود دارد و از فرهنگى كه در جامعه و جهان خارج سارى و جارى است و درست به همين دليل كه شرايط محيطى و فرهنگى در طول زمان متغير بوده اند، نظريه هاى سازمان هم پيوسته تغيير كرده و مى كنند. براى درك درست و واقعى آنچه كه امروز به عنوان نظريه سازمان مطرح است، ما بايد زمينه هاى تاريخى و عناصر و عوامل فرهنگى را، كه اين نظريه از ميان آنها برخاسته است، كاملاً درك كنيم و بشناسيم.([15])

6- در سالهاى اخير(از 1980 به بعد)، ديدگاهى در نظريه سازمان و مديريت در حال شكل گيرى است كه با نام «ديدگاه فرهنگ سازمانى» از آن ياد مى شود. اين ديدگاه، دو نظريه رايج قبل از خود يعنى ساختارگرايان جديد و ديدگاه سيستمى را ردّ كرده و آنها را هم در زمينه «مفروضات»شان و هم در زمينه «واحدهاى تحليل» كه براى تجريه و تحليل سازمان روى آن انگشت گذاشته و هم در زمينه «روش تحقيق» در مسائل سازمانى به شدت مورد انتقاد قرار مى دهد. ديدگاه فرهنگ سازمانى معتقد است براى فهم آنچه كه در سازمان اتفاق مى افتد و اينكه چرا آدمها اينگونه رفتار مى كنند؟ چرا اين چنين تصميم مى گيرند و پرسشهايى از اين قبيل بايستى فرهنگ يك سازمان را مورد مداقّه قرار داد و تا شما فرهنگ يك سازمان را به درستى مورد شناسايى قرار ندهيد توفيق زيادى درتحليل پديده هاى سازمان به دست نخواهيد آورد. اين ديدگاه همچنين معتقد است كه هر سازمان يك فرهنگ خاص و منحصر به فرد دارد. بنابراين، نمى توان و نبايد تحليلهاى حاصل از مطالعه يك سازمان رابراى سازمانهاى ديگر مورد استناد قرار داد. بلكه براى فهم پديده ها و حل مسائل و مشكلات هر سازمان، همانطور كه ذكر شد، بايد شناخت كاملى از فرهنگ آن سازمان بدست آورد.

بعضى از مفروضات اين ديدگاه چنين است:

الف - فرهنگهاى سازمانى وجود دارند.
ب - هر فرهنگ سازمانى، نسبتاً منحصر به فرد است.
ج - فرهنگ سازمانى، يك مفهوم انتزاعى، اجتماعى است.
د فرهنگ سازمانى، موجب مى شود افراد يك سازمان درك و فهم و احساس و تفسير خاص و واحدى از رخدادها و الگوها داشته باشند.
هـ - فرهنگ سازمانى، به مثابه اهرم نيرومندى است كه رفتار سازمانى را هدايت و كنترل مى كند و الگوهاى رفتارى خاصى را ترويج مى نمايد.

اما فرهنگ يك سازمانى، كه اين مفروضات را درباره آن بيان كرديم، چيست؟ فرهنگ يك سازمان، متشكل از عناصرى است ازقبيل: ارزشها، باورها، اعتقادات، مفروضات، برداشتها و مفاهيم، هنجارهاى رفتارى، مصنوعات و الگوهاى رفتارى.به خوبى روشن است كه اين نظريه كاملاً به سوى فرهنگى بودن مديريت و سازمان گرايش دارد و با توجه به اينكه از جديدترين ديدگاههاى مطروحه در حوزه مديريت است، براى اين بحث مى تواند بسيار مفيد باشد كه مجال تفصيل و توضيح بيشتر اين نظريه در اين مقال نيست و خود نياز به بحث مستقلى دارد.

از نظر اين ديدگاه، فرهنگ سازمانى به منزله موتور و نيروى محركه اى است كه افراد را براى فعاليت و عمل به حركت وادار مى كند. روشن است كه طبق اين ديدگاه، اگر از طرفى، نيروى محركه فعاليتهاى افراد يك سازمان فرهنگ آن است و از طرف ديگر، فرهنگ هز سازمان نسبتاً خاص و منحصر به فرد مى باشد، براى تحليل فعاليتهاى هر سازمان بايد مطالعه جدا ومستقلى روى فرهنگ آن سازمان داشته باشيم و نمى توان بر اساس يافته هاى خود در سازمانهاى ديگر كه فرهنگى متفاوت با اين سازمان داشته اند، نسبت به پديده ها و مسائل اين سازمان قضاوت و ارزيابى و تحليلى داشته باشيم.

گرچه موارد زيادى را هنوز مى توان به عنوان شاهد مطرح كرد، اما براى هدفى كه از اين بحث مورد نظر بود و در مقدمه بحث به آن اشاره شد، همين مقدار كفايت مى كند. اكنون بار ديگر اين سؤال را تكرار مى كنيم كه:

با توجه به مطالب و تحقيقاتى كه پاره اى از آنها مطرح گرديد آيا ما مى توانيم بدون تأمل و درنگ فرمولها و تكنيكها و نظريات مديريتى را كه از غرب آمده به كار بگيريم و آيا مديران ما مى توانند مطمئن باشند از طريق همين دانش مديريتى كه در غرب تدوين شده مى شود سازمان را به طور اصولى و صحيح هدايت كرد يا اينكه در به كار گيرى و استفاده از اين نظريات و روشها بايد كاملاً جانب احتياط را رعايت كرد و مهمتر از همه اينكه انديشمندان و محققان ما خود بايد به فكر تدوين يك الگوى مديريتى متناسب با فرهنگ اسلام و جامعه خودمان باشند؟


  • پي‌نوشت‌ها

    * اين مقاله در "همايش مديريت و رهبرى در سازمان" در تيرماه 1375، تالار علامه امينى دانشگاه تهران ارائه شده است.

    _- Stephen P. Robbins, `organizational Behavior', 4th Edition, P. 483.

    _- G. Hofsteds culture's consequences: International Differences in Work Related values, and G.Hofstede, The Cultural Relativity of organizational practices and theories. PP. 75-80.

    _- Stephien P. Robbins, `organizational Behavior', 4th Edtition, PP. 487

    _- Ibid. P. 488

    _- Ibid. P. 489

    _- Ibid. P. 489

    _- Ibid. P. 489

    _- Ibid. PP. 489-490

    _- Ibid. PP. 491-492

    _- J. Steven Ott, `Organization culture perspective', chapter 6, P. 167

    _- Daniel wren «The evolution of management thought«

    _- Ibid. P.329

    _- Ibid. P.102

    _- Jay M. Shafritz and J. Steven Ott, ©Classics of organization theory' P. 2