مدیریت دانش

و کارکردهای آن در سازمان‏ها

حسن فراهانی¹

چکیده

در عصر اطلاعات، مزیت اصلی در سرمایه دانش نهفته است. دانش در دنیای پیشرفته امروز به سرعت در حال تبدیل شدن به مزیت رقابت اصلی سازمان‏ها می‏باشد.

روند اوج یافتن نقش دانش، نوآوری و فناوری‏های نوین در ایجاد مزیت‏های راهبردی و اهمیت یافتن ارزش منابع دانش در اداره سازمان‏ها موجب شده است تا مقوله مدیریت دانش در قلب سیاست‏های راهبردی سازمان‏ها جای گیرد.

بر این اساس، توجه ویژه به مدیریت دانش از جهت تحقق اهداف سازمان‏ها ضروری به نظر می‏رسد و تبیین جایگاه مدیریت دانش و کارکردهای آن در سازمان‏ها از اهداف تحقیق حاضر می‏باشد. روش پژوهش حاضر کتابخانه‏ای می‏باشد.

مدیریت دانش می‏تواند با یکپارچه‏سازی سرمایه‏های دانشی سازمان‏ها در بخش‏های مختلف و تأثیرگذاری مستقیم بر مفاهیمی مانند مشتری‏مداری، یادگیری سازمانی، اعتلای فرهنگ سازمانی، رهبری و تصمیم‏گیری هوشمندانه، بازطراحی فرایندها، تولید دانش جدید و تبدیل دانش ضمنی به صریح، زمینه ارتقای سطح فعالیت‏ها و رسیدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد. البته سازمان‏ها بدون داشتن استراتژی مشخصی در استفاده از مدیریت دانش نمی‏توانند بهره‏ای از این کارکردها داشته باشند و می‏بایست در این خصوص سیاست‏های راهبردی تدوین گردد.

کلیدواژه‏ها: مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی، تولید دانش، یادگیری سازمانی، رهبری هوشمند، خلّاقیت.

مقدّمه

جوامع بشری از دوره غارنشینی تاکنون دایم دستخوش تغییر و تحولات متعددی بوده‏اند که منجر به افزایش دانش آنها گردیده است. در عصر حاضر، که به عصر ارتباطات و دانش موسوم است، مزیت اصلی در سرمایه دانشی نهفته است.²

دانش در دنیای پیشرفته امروز، به سرعت در حال تبدیل شدن به مزیت رقابتی اصلی سازمان‏ها می‏باشد. دانش می‏تواند فرصت مناسبی برای سازمانی باشد که به خوبی آن را شناخته و مدیریت می‏کند و در عین حال، تهدیدی جدی برای سازمانی قلمداد شود که تحولات محیط را نمی‏شناسد و یا نمی‏خواهد بشناسد.

در عصر حاضر، اطلاعات و دسترسی مؤثر به آن یکی از عناصر کلیدی پیشرفت و توسعه محسوب می‏شود، به گونه‏ای که تمامی فرایندهای اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، آموزشی و زیستی به شدت نیازمند اطلاعات می‏باشند. پیشرفت‏های سریع در فناوری اطلاعات و ارتباطات و امکان دسترسی سریع و گسترده‏تر به دنیای اطلاعات افق جدیدی را فراروی متخصصان و مدیران گشوده است.

شناخت دانش به عنوان یک منبع سازمانی، و نظریه‏های رشد و نیز ظهور سازمان‏های دانش‏بنیان، همگی کمک کردند تا حوزه جدیدی از مدیریت دانش در نظام‏های اطلاعاتی به وجود آید. این پیشرفت‏ها نشان می‏دهد که دانش‏درشکل‏های مختلف، دارایی و سرمایه‏ای انسانی است و سرمایه‏گذاری در آن مستقیما به کالاها و خدمات یا فناوری بالا منجرمی‏شود. در کنار سایر عوامل تولید،

دانش و قابلیت‏های ایجاد شده توسط آن نیز یکی از درآمدهای در حال افزایش سازمان به شمار می‏رود.

در سازمان‏ها علی‏رغم وجود حجم بسیار بالایی از اطلاعات و دانش و نیز به کارگیری فناوری‏های نوین اطلاعاتی و ارتباطی، اطلاعات لازم و کافی در اختیار متقاضیان قرار نمی‏گیرد. مدیریت دانش یکی از راه‏حل‏های مناسب برای کسب سودمندی و کارایی در سازمان‏ها به شمار می‏آید. از این‏رو، با مشارکت بخش‏های مختلف در فرایندهای نوآوری و مدیریت دانش، می‏توان گام‏های مؤثری در انتقال صحیح و بموقع دانش به محققان و مدیران از لحاظ توسعه تحقیقات برداشت.

بدون تردید، دانشْ سنگ‏بنای نوآوری است و مدیریت صحیح بر منابع دانش، با خود، موهبت نوآوری را به ارمغان می‏آورد. به گفته لمون³ و دیگران، «نوآوری مؤثری که موجب می‏شود تا یک سازمان در شرایط محیطی نامطمئن، رقابتیباقی بماند، اقتضا دارد تا سازمان نسبت به ایجاد، اخذ، بهره‏گیری، اشتراک‏گذاری و کاربرد دانش و نخبگی اهتمام ورزد.»⁴

هامل⁵ در تلاش برای بسط مفهوم نوآوری بر این عقیده است که «هر سازمانی در روی کره زمین طیسال‏های‏اخیرتلاش‏نموده‏است‏برای‏کسب‏کارایی و سرعت عمل، فرایندهای کسب و کار خود را به صورت نظام‏مند مورد بازبینی و تحول قرار دهد.»⁶

پیشینه پژوهش

بیان دقیق تاریخچه پیدایش مدیریت دانش امکان‏پذیر نمی‏باشد. در حقیقت، مدیریت دانش از نخستین اعصار زندگی انسان حتی در عصر شکار وجود داشته، به گونه‏ای که بشر به جمع‏آوری و انتقال اطلاعات و دانش خود درباره مسائل زندگی می‏پرداخته است. به تدریج با افزایش دانش و تجربیات انسان، بدون وجود روشی نظام‏مند، این دانش از نسلی به نسل دیگر انتقال یافت. اما در دوره‏های تاریخی پس از آن، دانش به منظور تأمین نیازهای جوامع، مدیریت گردید.

اصطلاح «مدیریت دانش» در سال‏های اخیر عمومیت بیشتری پیدا کرده است. به کارگیری این اصطلاح، از سال‏های 1986 با تلاش سیویی / کونراد در ترازنامه نامشهود و کارل ویگ شروع شد.

بدون تردید، اثر معروف نوناکا و تاکه‏اوچی⁷ تحت عنوان «سازمان دانش‏آفرین: چگونه شرکت‏های ژاپنی پویایی‏هاینوآوری خلق می‏کنند» در سال 1995 تأثیر بسزایی را در معرفی و ترویج مدیریت دانش بر جای نهاده است. این دو دانشمند با ارائه الگویی مفهوم، به توصیف چهار رویکرد متمایز در زمینه تبدیل دانش و نحوه تولید آن پرداخته و بر این نکته تأکید می‏نمایند که تبدیل و تولید دانش یک فرایند اجتماعی بوده به یک فرد محدود نمی‏شود.⁸

نوناکا و تومایا در تلاش برای مفهوم‏سازی «تولید دانش» آن را فرایندی می‏دانند که به موجب آن تناقضات گوناگون سازمانی از طریق تعامل بین افراد، سازمان و محیط به یکدیگر پیوند خورده و ارزش‏آفرین می‏گردند. آنان چنین عنوان می‏کنند که دانش در یک مدار گسترش‏یابنده حلقوی و با پیوند و آشتی بین مفاهیم متناقضی همچون نظم و آشفتگی، خرد و کلان، جزء و کل، ذهن و جسم، ضمنی و صریح، استقرا و قیاس، خلّاقیت و کارایی تولید می‏شود. این رویکرد، دانش را جریانی می‏داند که از افراد شروع شده و به دیگر اعضای سازمان تعمیم می‏یابد. این فرایند در اصل متضمن تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح خواهد بود.⁹

آثار بعدی دانشمندان بر اجتماعی بودن فرایند تولید دانش تأکید داشته و آن را در ارتباط تنگاتنگ با فرهنگ سازمانی قرار می‏دهد. در این زمینه، واه¹⁰ تا آنجا پیش رفت که جریان تولید دانش را منبعث از فرهنگ سازمانی برشمرد. وی می‏گوید:«نکته اساسی این است که سازمان بتواند فرهنگ گسترده‏ای را که مشوق اشتراک‏گذاری دانش باشد در خود ایجاد نماید.»¹¹ در ایران در چند سال اخیر به این رشته و قابلیت‏های آن توجه شده است که البته تا رسیدن به جایگاه این رشته درسیاست‏گذاری‏ها هنوز راه زیادی مانده است و کتاب‏ها و مقالات متعددی نیز در ابعاد گوناگون نگارش یافته است.

اهمیت و ضرورت پژوهش

مدیریت دانش در جهان بسیار مورد توجه واقع شده است و بر این اساس معرفی قابلیت‏ها و کارکردها و تأثیرات مدیریت دانش ضرورت روزافزونی پیدا کرده است. در نوشتار حاضر به اختصار به سؤالات ذیل پاسخ داده خواهد شد:

ـ مدیریت دانش چیست؟

ـ چه عواملی در مدیریت دانش مؤثر هستند؟

ـ کارکردهای مدیریت دانش در یک سازمان چیست؟

هاونز و ناپ¹² بر این باور هستند که مدیریت دانش را می‏توان «ترکیبی از اقدامات فناورانه و اجتماعی» برشمرد و در آنحساب ویژه‏ای را برای توجه به افراد، فرهنگ و ساختارسازمانی‏وفناوری‏اطلاعات‏باز نمود.¹³

هیبارد،¹⁴ مدیریت دانش را فرایند به دست آوردن تخصص گروهی در یک شرکت می‏داند که بالاترین درآمد و ارزش رابه وجود می‏آورد. به نظر وی، این تخصص می‏تواند در پایگاه داده، اسناد و مغز افراد وجود داشته و مبادله شود.¹⁵

از نظر بات، مدیریت دانش، فرایند ایجاد، تأیید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش است. این پنج عامل، زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و یا حذف آموزش را فراهم می‏آورد که معمولاً برای ایجاد، نگه‏داری‏واحیای‏قابلیت‏های‏سازمان‏موردنیازاست.¹⁶

زرگر، مدیریت دانش را تحت کنترل درآوردن تجربه و دانش فردی کارکنان سازمان و انتشار بموقع آن تجربیات بین افراد سازمان و آنهایی که برای انجام کارها به آن تجربیات و دانش نیاز دارند، می‏داند. این یک تولید نیست، بلکه فرایند جمع‏آوری، اداره و انتشار سرمایه دانش افراد در سازمان است.¹⁷

«مرکز کیفیت و بهره‏وری آمریکا»¹⁸ مدیریت دانش را راهبردهای نظام‏مند و فرایندهای تعریف، به دست آوردن، انتقالو به کار بردن اطلاعات و دانش توسط افراد و سازمان برای ایجاد نوآوری، رقابت و ارتقای بهره‏وری تعریف می‏کند.¹⁹

چرخه دانش

برای درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم «داده»، «اطلاعات» و «دانش» و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. مفاهیم «اطلاعات» و «داده»، اغلب و به اشتباه به جای مفهوم «دانش» به کار برده می‏شوند. اما در واقع، آنها مفاهیم متفاوتی هستند وتشخیص این تفاوت‏ها برای انجام یک کار دانش‏محور بسیار مهم و حیاتی است.

الف. داده: داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. داده‏ها منعکس‏کننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی هستند که تحت عنوان «جزء ناچیز» از آنها یاد می‏شود.

ب. اطلاعات: اضافه شدن زمینه و تفسیر به داده‏ها و ارتباط آنها با یکدیگر، منجر به شکل‏گیری اطلاعات می‏شود. اطلاعات داده‏های ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه و تفسیر آن است. اطلاعات در واقع، داده‏های خلاصه شده هستند که گروه‏بندی، ذخیره، پالایش، سازمان‏دهی و تحلیل شده‏اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند.

ج. دانش: اضافه شدن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می‏گردد. خلاصه‏سازی هرچه بیشتر اطلاعات اولیه به دانش منجر می‏شود. دانش در این حالت را می‏توان بینش‏های حاصل از اطلاعات و داده‏هایی تعریف کرد که می‏تواند به روش‏های مختلف و در شرایط گوناگون مؤثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع‏آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می‏کندتااطلاعات‏وداده‏های‏ناخواسته‏حذف‏شوند.²⁰

دانش از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می‏شود. هنگامی که دانش به اشتراک گذاشته می‏شود دانش میان افراد افزایش می‏یابد و از ترکیب دانش افراد، دانش جدید حاصل می‏شود.

د. خرد: خرد به عنوان آخرین مرحله تکامل دانش، همان کاربرد دانش است.

بر اساس مطالب مزبور، می‏توان هرم دانش را به شکل زیر ترسیم کرد که داده‏ها در پایین‏ترین سطح و خرد در رأس هرم قرار دارد.

فعالیت‏های کلیدی مدیریت دانش

دانشمندان دیدگاه‏های گوناگونی درباره فعالیت‏های عمده و کلیدی مدیریت دانش ارائه داده‏اند. به طور کلی، می‏توان آنها را به چند دیدگاه ذیل تقسیم کرد:

الف. دیدگاه سوگوماران و بوس:²¹ چارچوب مدیریت دانش از دیدگاه سوگوماران و بوس شامل چهار فرایند اساسی شناسایی و تولیددانش، ذخیره‏سازی و کدگذاری دانش، توزیع و انتشار دانش و بهره‏برداری و بازخورد گرفتن از دانش می‏باشد که در شکل زیر نشان داده شده است:²²

ب. دیدگاه گیلبرت²³ و همکاران: در این دیدگاه، گیلبرت و همکاران سنگ‏بنای اصلی مدیریت دانش را به شش دسته شناسایی دانش،کسب دانش، توسعه دانش، اشتراک‏گذاری و توزیع دانش، بهره‏داری از دانش و نگهداشت دانش تقسیم کرده‏اند.²⁴

ج. دیدگاه باکو ویتز و ویلیامز:²⁵ باکوویتز و ویلیامز و مؤسسه بهره‏ورری آمریکا چارچوب مدیریت دانش و فعالیت‏های عمده آن راشامل مراحل زیر می‏دانند:

1. به دست آوردن دانش: دست‏یابی به دانش از طریق ابزارهای مختلفی مانند منابع کتابخانه‏ای، گروه‏های محلی و... .

2. به کار بردن دانش: استفاده از دانش کسب شده که مناسب تشخیص داده شده است.

3. یادگیری: استفاده از تجارب گذشته و حمایت سازمان از یادگیری و کسب تجربه توسط اعضای خود.

4. تسهیم و مبادله دانش: حمایت سازمانی از تبادل دانش میان اعضا و تعاملات و ارتباطات در این زمینه.

5. ارزیابی دانش: ایجاد چارچوبی توسط سازمان با ابزارها و معیارهای کمّی و کیفی، برای ارزیابی وضعیت دارایی‏های دانش سازمان، نقاط ضعف و قوت مدیریت و تأثیرات استفاده از دانش در سازمان.

6. ایجاد و تثبیت دانش: کسب توانایی سازمانی، به وجود آوردن، تولید و تثبیت دانش، بهره‏گیری از ابزار فناوری، اطلاعات برای کمک به انجام وظیفه و استفاده از مشارکت و همکاری به عنوان ابز<.

7. استفاده بهینه از دانش: سازمان بر اساس یک شیوه برنامه‏ریزی‏شده، استفاده بهینه نموده و از موجود بودن دانش راهبردی و حیاتی و افراد دارای این دانش در سازمان مراقبت می‏کند.²⁶

د. دیدگاه سوزی آلارد:²⁷ از نظر وی، پنج نوع فعالیت عمده برای مدیریت دانش در سازمان به شرح ذیل است:

1. کسب دانش: وقتی اتفاق می‏افتد که دانش در محیط خارجی به منظور استفاده در داخل سازمان مورد شناسایی قرار گرفته و تغییر شکل نداده است.

2. گزینش دانش: شناسایی و امکان تغییر شکل دانش از میان سرمایه‏های اصلی دانش داخل سازمان را توصیف می‏کند.

3. درونی‏سازی دانش: فعالیت کسب دانشی است که اخذ و گزینش شده و در داخل سازمان یا عمومی و توزیع یا ذخیره شده است.

4. بیرونی‏سازی دانش: فعالیت رسوخ دانش در خروجی‏ها به منظور رهاسازی‏ها در محیط خارجی است.

5. عمومی‏سازی دانش: فراهم‏سازی تولید دانش جدید از دانش موجود است که می‏تواند اشکالی از کشف یا اقتباس باشد. همچنین برخی اندیشمندان هر دو فعالیت کسب‏وعمومی‏سازی‏رابه‏عنوان‏ایجاددانش‏تلقّی‏کرده‏اند.²⁸

ه . دیدگاه هالس اپل:²⁹ هالس اپل فعالیت‏های عمده مدیریت دانش را به شرح ذیل تقسیم نموده است:³⁰

ـ کسب دانش: کسب دانش به فعالیت د ر خصوص شناسایی دانش محیطی و انتقال آن به صورت دانش قابل نمایش که قابلیت درونی شدن و بهره‏گیری را داشته باشد، بازمی‏گردد.

ـ گزینش دانش: فعالیت شناسایی دانش مورد نیاز موجود در منابع دانش درون سازمان می‏باشد.

ـ درونی‏سازی دانش: درونی‏سازی دانش، شامل یکسان‏سازی دانش بخش‏های مختلف سازمان و به اوج‏رسانی فعالیت‏ها در یادگیری سازمانی است.

ـ بهره‏گیری از دانش: بهره‏گیری از دانش فعالیت‏های به کارگیری دانش موجود به منظور تولید دانش جدید یا تولید دانش بیرونی را تحت پوشش خود قرار می‏دهد در صورت وجود بهره‏گیری از دانش، امکان یادگیری سازمانی خلّاق و دارای ارزش افزوده هست.

ـ تولید دانش: تولید دانش فعالیتی است که با پردازش دانش موجود، دانشی را تولید می‏کند که نتیجه انتخاب، کسب یا پیدایش تولید است.

ـ بیرونی‏سازی دانش: فعالیت معطوف به ساخت برخی چیزهایی که در خارج سازمان وجود دارد، بستگی به شرایط بیرونی‏سازی دارد.

هالس اپل با ارائه جدول زیر دیدگاه‏های دانشمندان حوزه مدیریت دانش را بین سال‏های 1993ـ1997 در خصوص فعالیت‏های کلیدی مدیریت دانش مورد بررسی قرار داده است:³¹

مهم‏ترین عوامل مؤثر بر ایجاد یک نظام مدیریت دانش و نیز کارا بودن آن شامل موارد ذیل است:

1. تأیید مدیران ارشد

موفقیت هر طرح بستگی کاملی به پشتیبانی و حمایت همه‏جانبه مدیریت از آن دارد. پیاده‏سازی مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنا نبوده و حتی می‏توان گفت به دلیل پایه‏ای بودن بحث فرهنگ‏سازی سازمانی در مدیریت دانش و نقش مدیریت سازمان در این فرهنگ‏سازی، حمایت بیشتری را از سوی آنها می‏طلبد.

2. انتخاب راهبرد دانش‏محور

راهبرد کلان یک سازمان لازم است از ایجاد و توسعه ذخایر دانش حمایت نماید. علاوه بر آن، هر سازمانی باید بداند که در حال حاضر چه چیزهایی را می‏داند و چه چیزهایی را باید بداند و برای پرکردن این فاصله از راهبرد دانشی مناسب استفاده کند.

3. توسعه فرهنگ دانش‏مداریگ دانش‏مداری

عوامل فرهنگی، مهم‏ترین عوامل در پیاده‏سازی موفق مدیریت دانش می‏باشند. میزان علاقه‏مندی و درک افراد و سازمان‏ها از مدیریت دانش و فرایندهای آن و میزان همکاری و مشارکت در به اشتراک گذاشتن دانش موجود، از جمله این عوامل می‏باشند.

4. توسعه زیرساخت‏های فناوری

برای پیاده‏سازی مدیریت دانش، ابزارها و فنون گوناگونی وجود دارد که توسط فناوری‏اطلاعات پشتیبانی می‏شوند. هر قدر زیرساخت‏های مربوط به فناوری در دسترس قوی‏تر باشد، میزان نیل به اهداف دانش بیشتر می‏شود.

5. به کارگیری راهبرد مناسب مدیریت دانش

انتخاب درست ابزاری که برای رسیدن به اهداف ما مناسب‏تر باشد، از عوامل موفقیت پیاده‏سازی طرح‏های مدیریت دانش به شمار می‏آید.³²

عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش

اجرای موفق مدیریت دانش در سازمان مستلزم فراهم‏سازی بسترهای فکری، مهارتی و علمی خاصی است.

میسرا³³ شبکه‏ای شامل افراد، فرایندها، فناوری و مدیریت را به عنوان بستر اجرای موفق مدیریت دانش در سازمان مطرحمی‏کند.³⁴

باکوویتز و ویلیامز، از عواملی که می‏توانند به فرایندهای مدیریت دانش کمک نمایند تحت عنوان «تواناسازها» نام می‏برند که شامل راهبرد و رهبری، فرهنگ، ارزیابی و فناوری می‏شود.³⁵

مرکز کیفیت بهره‏وری آمریکا و باکوویتز و ویلیامز، برخی عوامل حیاتی برای موفقیت مدیریت دانش را از دیدگاه دانشمندان مختلف جمع‏بندی کرده‏اند:

در مجموع، آنچه از جمع‏بندی نظریات موجود در این زمینه برمی‏آید، مهم‏ترین دغدغه اجرای اثربخش مدیریت دانش شامل جنبه‏های انسانی بوده و بخش عمده‏ای از عوامل موفقیت مدیریت دانش در سازمان، معطوف به عوامل مذکور است.

کارکردهای مدیریت دانش

در این قسمت به برخی از مهم‏ترین کارکردهای مدیریت دانش اشاره می‏شود:

1. ارتباط بهینه با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری را می‏توان مدیریت دانش مشتری به منظور درک بهتر از نیازهای آنان برای ارائه خدمات بهتر در نظر گرفت. مدیریت ارتباط با مشتری پایه و اساس بیشتر سازمان‏های امروزی است که با هدف ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان به منظور دست‏یابی به سودآوری برای سازمان ظهور پیدا کرده است.

در این زمینه تلاش می‏شود تا از نظام اطلاعاتی بسیار قدرتمندی که قابل دسترسی و بررسی باشد استفاده گردد.

به عقیده مالهورتا، بهترین شیوه بهره‏مندی از مزایای راهبردی حاصل از کاربرد مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان، بهره‏گیری و الهام از معماری مدیریت دانش است: «مزایای راهبردی به دست آمده از طریق کاربرد مدیریت ارتباط با مشتری، زمانی بیشترین تأثیر را خواهد داشت که طراحی آن ساده و عملکرد آن مطمئن باشد. بهترین شیوه‏ای که به تحقق این مهم کمک می‏کند، استفاده از مفاهیم مدیریت دانش در طراحی مدیریت ارتباط با مشتری است. در طراحی مدیریت ارتباط با مشتری، بایستی به نحو فزاینده‏ای از معماری مدیریت دانش الهام گرفت.»³⁶

در یک نظام اداری و سازمانی، مردم به عنوان مشتری و استفاده‏کننده بخش‏های خدماتی، فنی، تولیدی و... هستند و می‏توان در سایه به کارگیری مدیریت دانش و برقراری ارتباط منطقی میان بخش‏های مختلف با مردم، افزایش رضایت‏مندی و توانمندی را شاهد بود.

2. یادگیری سازمانی

یادگیری، در ذات مدیریت دانش نهفته است؛ حتی برخی از نویسندگان نظیر گاندی³⁷ هدف مدیریت دانش را ایجاد سازمان یادگیرندهدانسته‏اند: «هدف مدیریت دانش، ایجاد یک سازمان یادگیرنده و شراکت با ایجاد جریانی بین مخازن اطلاعات ایجاد شده توسط افراد قسمت‏های مختلف و مرتبط کردن آنها به یکدیگر است.»³⁸

الکس و دیوید بنت³⁹ نیز یادگیری سازمانی را نهفته در ذات مدیریت دانش می‏دانند: «پس از اشارات مفید و تعریف برخی ازمفاهیم پایه‏ای نظیر دانش، مدیریت دانش و یادگیری سازمانی، ما یادگیری سازمانی را در ذات مدیریت دانش و نقشی که یادگیری در ساختار درازمدت عملکرد سازمانی بر عهده دارد سراغ داریم.»⁴⁰

در سازمان یادگیرنده، تأکید و اولویت بر دانش بوده و وظیفه اساسی مدیریت در عصر اطلاعات نیز ایجاد قابلیت‏ها و ظرفیت‏های لازم برای یادگیری مستمر است.

از نظر کارنیرو⁴¹ نظام‏های حمایت از یادگیری به عنوان جزء لاینفک تلاش‏های مدیریت دانش محسوب می‏گردند و مدیریتدانش و برخی فعالیت‏های آن، خود منجر به افزایش یادگیری سازمانی و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‏گردد: «در حال حاضر، جهانی شدن یادگیری و شبکه‏های ابتکاری، انتقال و استفاده از دانش موجود و همچنین ایجاد دانش جدید را تسهیل می‏کنند که این دانش جدید می‏تواند به صورت مزیت رقابتی درآید. فعالیت اشتراک دانش نیز یک فرایند یادگیری به حساب می‏آید. اعضای گروه می‏توانند از طریق یادگیری پیوسته از یکدیگر در یک نظام ارتقای دانش کار کنند.»⁴²

در سازمان یادگیرنده، تأکید و اولویت بر دانش بوده و وظیفه اساسی مدیریت در عصر اطلاعات نیز ایجاد قابلیت‏ها و ظرفیت‏های لازم برای یادگیری مستمر است.

مدیریت دانش از طریق ایجاد شبکه دانش مشتمل بر مدیران ارشد و میانی و اجرایی و کارکنان و... در ساختار سازمانی تشکیل‏یافته از همکاری گروهی و فرهنگ یادگیری و اشاعه دانش، قابلیت‏های یادگیری سازمان‏ها را بهبود بخشیده و نتایجی مانند چالاکی سازمان‏ها را نیز به دنبال دارد: «چالاکی سازمانی، نتیجه همکاری نزدیک میان مدیریت دانش و تلاش‏های یادگیری سازمانی است.»⁴³

به طور کلی، برای توسعه ظرفیت‏های یادگیری سازمان، رعایت موارد ذیل ضروری به نظر می‏رسد:

ـ ترویج فرهنگ کارگروهی و یادگیری گروهی؛

ـ حل مسائل و مشکلات به صورت نظام‏مند؛

ـ ارتقای نظام مستندسازی برای ثبت تجارت و سوابق تاریخی در حافظه سازمانی؛

ـ غنی‏سازی بانک‏های اطلاعاتی؛

ـ آموزش مستمر فنون جدید یادگیری؛

ـ ثبت اختراعات و رعایت حقوق مالکیت معنوی افراد؛

ـ رصدکردن و مطالعه هدفمند روند شکل‏گیری و ظهور فناوری‏های نوین؛

ـ برقراری تعامل سازنده با کانون‏های دانش‏آفرین خارج سازمان؛

ـ توسعه روابط با افراد ذی‏نفع سازمانی به منظور اخذ رهیافت‏های جدید؛

ـ ایجاد فضای رقابتی در زمینه یادگیری و مراقبت از هرگونه سوءاستفاده‏های احتمالی؛

ـ تشویق نیروهای دانش به آزمون راه‏کارهای جدید؛

ـ یادگیری از تجارب موفق دیگران؛

ـ گسترش سطح تعامل افراد و کانون‏های دانش با یکدیگر.

3. اعتلای فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی نقش دوسویه دارد؛ یعنی هم نقش تقویت‏کننده و هم تضعیف‏کننده در مدیریت دانش دارد. برای روشن‏تر شدن چگونگی اثرگذاری منفی فرهنگ سازمانی بر مدیریت دانش مواردی به شرح ذیل ارائه می‏گردد:

از نظر هارگاون⁴⁴ آن دسته از فرهنگ‏های سازمانی که از رسمیت فوق‏العاده زیادی برخوردارند و به شدت به مقرّرات و رویه‏هایاستاندارد عملیات متکی می‏باشند، ممکن است مدیریت دانش را در تنگنا قرار دهند.⁴⁵

لئورنارد و سن سی‏پر⁴⁶ روند عملی بسیاری از سازمان‏ها را در ارزش گذاشتن بیش از حد به تخصص‏های فردی مورد نکوهشقرار داده، آن را موجب کم‏رنگ شدن تعاملات استاد ـ شاگردی تلقّی می‏نمایند. به باور آنها، در چنین فرهنگی عملاً فعالیت‏های مربوط به نشر دانش تقبیح شده و رویه‏های احتکار اطلاعات تشویق می‏شود.⁴⁷

ربی اره و سیتار⁴⁸ بر مبنای یافته‏های سه گزارش پژوهشی، فهرستی از عوامل مربوط به احتکار دانش توسط افراد سازمانی را احصانموده و در آن به مواردی همچون تلقّی دانش به مثابه قدرت، عدم اعتماد به یکدیگر، به فراموشی سپردن نشر دانش، واهمه نسبت به پیامدهای منفی ابراز دیدگاه‏ها، ضعف آگاهی نسبت به نیازهای دانش همکاران، گریز از پذیرش کار و مسئولیت‏های اضافی، عدم برقراری رابطه مستقیم بین نشر دانش و منظور اصلی سازمان و هراس از تنزل جایگاه سازمانی اشاره نموده‏اند.⁴⁹

دی لانگ و فاهی⁵⁰ اعتقاد دارند که عدم وجود اعتماد کافی بین زیرمجموعه‏های سازمانی و تیزبین خرده فرهنگ‏ها می‏تواند روندمدیریت دانش را که لازمه آن وجود اعتماد سرشار بین واحدهای سازمانی است با موانع جدی روبه‏رو سازد.⁵¹

بر این اساس، اعتلا و دوام مدیریت دانش در ارتقا و استقرار فرهنگی است که بتواند فعالیت‏های متنوع نیروهای دانش را در ابعاد گوناگون مورد حمایت قرار دهد.

بازسازی و اعتلای فرهنگ سازمانی در جهت حمایت برانگیزاننده و توان‏ساز از نیروهای دانش در زمینه تولید، اشتراک‏گذاری، کاربردی نمودن و ذخیره‏سازی دانش جدید در قلب رویه‏های مدیریت دانش قرار دارد. شدت این تحول باید به گونه‏ای باشد که تمام افراد خود را به نحوی از انحا در قبال جمع‏آوری، انتقال و تولید دانش مسئول بدانند. مدیریت دانش از طریق پیگیری موارد زیر به صورت مستقیم و غیرمستقیم زمینه را برای اعتلای فرهنگ سازمانی فراهم می‏کند:

ـ حمایت مجدّانه مدیران ارشد سازمان از فعالیت‏های دانش؛

ـ تقدیر از قهرمانان دانش و الگوسازی آنان؛

ـ لحاظ نمودن معیارهای دانش در ارتقای شغلی افراد؛

ـ فراهم آوردن پاداش‏های مناسب در حمایت از ابتکار عمل‏های دانش؛

ـ ترویج فضاهای رقابتی در بین اعضا و واحدهای سازمانی.

4. رهبری سازمانی و تصمیم‏گیری هوشمندانه

رهبری مناسب یکی از عوامل اصلی موفقیت سازمان‏ها در بهره‏گیری از مزیت‏های مدیریت دانش در سازمان محسوب می‏گردد:

آلکس و دیوید بنت با اشاره به کارکردهای اصلی رهبری، برخی از توانمندی‏های ضروری آن را نیز برمی‏شمارند: «کارکرد اصلی رهبری، اداره امور، ساختن فرهنگ سازمانی و شکل‏دهی به تکامل آن است. رهبران باید طراحی ساختارهای سازمان و خط‏مشی آن را شکل دهند تا بهترین رسالت مشترک حاصل شود. برای انجام این امر، آنها باید رفتار مطلوب، ارتباطات، چشم‏انداز سازمانی و راهبرد آن را الگوسازی نموده و بر تحقق خط‏مشی‏ها و نظام‏نامه‏های ضروری پافشاری نمایند.»⁵²

عمل به تصمیم‏گیری در اداره امور سازمان‏ها به قدری مهم است که می‏توان سازمان را شبکه تصمیم مدیریت یا عمل تصمیم‏گیری دانست. کارکرد عمده مدیر در سازمان اخذ تصمیم به موقع و هوشمندانه است و هر یک از وظایف عمده و اساسی مدیریت، نظیر برنامه‏ریزی، سازمان‏دهی، هدایت و رهبری، کنترل و نظارت و... مستلزم تصمیم‏گیری صحیح می‏باشد. در چارچوب طراحی و اعمال یک مدیریت دانش جامع و پویا در سازمان، بهره‏گیری از نظام‏های اطلاعاتی مبتنی بر فناوری اطلاعات برای استفاده مناسب از دانش موجود، نظیر «نظام‏های اطلاعات مدیریت»، «نظام‏های تصمیم‏یار»، «نظام پشتیبانی مدیران عالی با بهره‏گیری از اطلاعات برون سازمانی» و در نهایت، «حرکت به سوی طراحی و به کارگیری نظام‏های خبره»، تصمیم‏گیری سریع و دقیق و هوشمندانه سازمانی میسر می‏گردد. در این میان، مدیریت دانش که وظیفه یکپارچه‏سازی سرمایه‏های دانش سازمان را بر عهده دارد، می‏تواند تا حد زیادی تضمین‏کننده این مهم باشد که در یک تصمیم‏گیری خاص، از تمامی دانش موجود در سازمان در این رابطه به نحو مؤثر و دقیقی استفاده شده است.

در جامعه مبتنی بر اطلاعات و دانایی نیز مدیریت دانش به عنوان ابزار و پایه اصلی رهبری و تصمیم‏گیری‏های هوشمندانه، این امکان را فراهم می‏آورد که تصمیمات صحیح سیستمی و دقیقی بر مبنای شرایط زمان و مکان اتخاذ شود.

5. راهبرد بازطراحی فرایندهای سازمانی

با کمک مدیریت دانش، می‏توان به طراحی مجدد فرایندهای سازمانی پرداخت و از این رهگذر، به افزایش ظرفیت دانش سازمان و تقویت آن برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر و یادگیری فزون‏تر دست یافت.⁵³

با توجه به نقش دانش و مدیریت دانش در سازمان، مدیران ارشد می‏کوشند سرمایه‏های دانش خود را به درستی شناسایی و سپس مدیریت کنند. برخی اوقات نیز فرایندهای ناکارآمد، توان رقابت پذیری را از سازمان‏ها سلب می‏کنند و به همین منظور، استفاده از روش‏های تغییر فرایند اجتناب‏ناپذیر می‏نماید.

بنابراین، ارائه یک الگوی تجویزی و استفاده همزمان از روش‏های بهبود فرایند و نظام‏های مدیریت دانش برای حفظ دانش سازمانی و بهبود فرایندها ضروری است. در شکل زیر ارتباط مدیریت دانش و اصلاح فرایندهای سازمانی نشان داده شده است:⁵⁴

برای درک بهتر رابطه مدیریت دانش و بازطراحی فرایندهای کاری، بررسی سیر تکامل بازطراحی فرایندهای کاری در طول زمان ضروری به نظر می‏رسد.

تجارب گذشته بیانگر این واقعیت است که دستگاه‏ها و سازمان‏های دولتی باید با بهره‏گیری از مدیریت دانش، نسبت به اصلاح فرایندهای اقدام کنند که این موضوع باعت گذار از دارایی‏های حقیقی به سمت دارایی‏های دانش و اطلاعاتی می‏گردد.

6. خلّاقیت

موفقیت در عصر حاضر در گرو دو عنصر اساسی خلّاقیت و نوآوری است. سازمان‏ها به خلّاقیت و نوآوری به عنوان یک دیدگاه راهبردی که برای سازمان مزیت رقابتی را به همراه می‏آورد، می‏نگرند. سازمان‏ها بدون یک نظام حمایت‏کننده از خلّاقیت و نوآوری، در جهت تولید محصولات و خدمات جدید موفق نخواهند بود.

سنکر⁵⁵ بر این باور است که در قرن بیست و یکم، کدگذاری دانش در تبدیل دانش ضمنی به خلّاقیت کمکی نمی‏کند، و اجزایضمنی خلّاقیت، فقط از طریق تجارب عملی یا تعاملات شخصی در داخل یا خارج از سازمان و شبکه‏های اجتماعی با خبرگانی که از تجارب و دانش مرتبط برخوردارند، می‏تواند تکامل پیدا کند، که آن را یادگیری از طریق انجام یک عمل می‏نامیم.⁵⁶

تلاش‏های نوآورانه در سازمان، نتیجه سرمایه‏گذاری در مدیریت دانش است. مدیریت سازمان می‏تواند با مدیریت صحیح خلّاقیت و نوآوری کارکنان دانشی خود، این امکان را برای آنها به وجود آورد که در مسائل سازمانی که نیاز به راه‏حل‏های جدید دارند، از این افراد بهره گیرند.

خلّاقیت و نوآوری در سازمان‏ها به تناسب موقعیت و شرایط، از اهمیت خاصی برخوردار می‏باشد. به طور طبیعی در سازمان‏های گوناگون شرایط خاص یا بحرانی و اضطراری وجود خواهد داشت. در این شرایط، خلّاقیت و نوآوری اهمیت حیاتی‏تری نسبت به خلّاقیت در فرایند فعالیت‏های انواع سازمان‏ها در شرایط عادی خواهد داشت.

بنابراین، سازمان‏ها باید شرایطی را فراهم سازند تا خلّاقیت و نوآوری به شکلی مداوم و پیوسته ظهور یابد و ایجاد چنین شرایطی یکی از وظایف مدیریت دانش است.

7. توجه به دانش افراد و نخبگان

جهت‏گیری توسعه منابع انسانی سازمان‏ها باید به گونه‏ای باشد که در یک روند موزون و رو به افزایش، جذب و پرورش نخبگان به عنوان نیروهای دانشی را در دستور کار خود قرار دهند و زیرساخت‏های لازم را برای پرورش استعدادهای آنان فراهم کنند.

هر قدر سهم منابع دانش در بافت نیروی انسانی سازمان افزایش یابد به همان میزان امکان بیشتری برای بالا بردن ضریب موفقیت مدیریت دانش فراهم می‏آید.

میزان توجه به افراد از عوامل اصلی موفقیت سازمان‏ها در پیشی گرفتن از رقبای خود محسوب می‏گردد. به عقیده برخی محققان، مانند هیتر و مک کین، در شرکت‏های نوین امروزی، توجه به افراد در فرایند مدیریت دانش از اهمیت فوق‏العاده‏ای برخوردار است.

کار را افراد انجام می‏دهند و نه فرایندها... نبوغ حقیقی سازمان به صورتی غیرعادی و اغلب از طریق الهامات است. افراد حقیقی، مسائل حقیقی را از طریق روش‏هایی حل می‏نمایند که فرایندهای رسمی، انتظار آن را ندارند.

یادگیری و کار، هر دو فعالیتی اجتماعی هستند... دانش گروه‏ها در رویه‏ها و روابطی وجود دارد که از کار با یکدیگر پدیدار می‏گردد.

سازمان‏ها شبکه‏ای از مشارکت هستند. هسته اصلی شرکت‏ها، مشارکت است و قلب مشارکت نیز در قلب و روح کارکنان دانشی قرار دارد. تنها کارکنان هستند که ایجاد سازمان پیش‏رو را انتخاب می‏کنند... . وقتی سازمان به قدرت جمعی اذعان نموده و جریان‏های ضعیفی را که منجر به پدیدار شدن انجمن‏ها می‏شود، می‏پذیرد، گام بزرگی به سوی قرن بیست و یکم برداشته شده است.⁵⁷

مدیریت دانش می‏تواند با بالا بردن سهم منابع دانشی در بافت نیروی انسانی سازمان‏ها ضریب موفقیت خود را نیز افزایش دهد. سازمان‏ها بدون توجه به مدیریت دانش در رسیدن به اهداف خود ناکام خواهند ماند. بنابراین، توجه بیشتر به مدیریت دانش ضرورتی فراوان دارد.

8. تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح

یکی از کارکردهای عمده مدیریت دانش، معطوف به تبدیل دانش ضمنی به صریح است تا این حجم عمده دانش سازمانی، در چرخه فرایندهای سازمانی و تصمیم‏گیری وارد شود.

از این‏رو، در یک سازمان، صریح‏سازی دانش ضمنی افراد که ناشی از اشراقیات و شهودیات آنان است و ساختاردهی به آن به منظور نشر و اشاعه دانش حاصل از علم و تجربه این افراد در تمامی بخش‏های سازمان، از جمله کارکردهای عمده مدیریت دانش محسوب می‏گردد.

«در مدیریت دانش، تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، از اهمیت زیادی برخوردار است. در این زمینه، مدیران میانی نقش کلیدی و مهمی ایفا می‏کنند. آنها دانش ضمنی کارکنان رده عملیاتی و مدیران ارشد را ترکیب کرده و به صورت دانش صریح درآورده و در محصولات و فناوری‏های جدید، به کار می‏گیرند.»⁵⁸

گاندی با اذعان به سختی تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، بهره‏گیری از روش‏هایی نظیر ایجاد گروه‏های دانشی، ارتباطات نوشتاری و تعاملات رودررو، مصاحبه، آموزش و... را در این زمینه، مؤثر می‏داند: «چالش واقعی مدیریت دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش ضمنی است، به طوری که در هنگام نیاز، قابل بازیابی باشد. دانش صریح، به آسانی قابل ثبت و انتقال است، اما تشخیص، تصرف و انتقال دانش ضمنی مشکل است. بنابراین، بیشتر سازمان‏ها تنها بر مدیریت دانش صریح تمرکز می‏کنند و استفاده از دانش ضمنی را به وقوع تصادفی آن وامی‏گذارند.»⁵⁹

مدیریت دانش در سازمان‏های مختلف می‏تواند با تدوین و بهره‏گیری از سازوکارهای جمع‏آوری و دسته‏بندی و بهره‏وری مطلوب تجربیات گذشته، ضمن انتقال این منابع دانشی گران‏بها به نسل‏های بعدی، گام‏های مؤثری در جهت تقویت نقاط قوت و برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالی بردارد.

9. تولید دانش جدید

مدیریت دانش در سازمان تلاش دارد تا با اشاعه دانش صریح زمینه بهره‏برداری از دانش و تولید دانش جدید را فراهم کند. جکی اسوان⁶⁰ در این‏باره آورده است: «منظور مدیریت دانش، اشاعه دانش صریح است... . ماحصل مدیریت دانش، بهره‏برداری و تولیددانش جدید است.»⁶¹

سوزی آلارد نیز بر این باور است: «هدف مدیریت دانش، تولید دانش صحیح است که قادر به ایجاد فرایندهای صحیح در زمان و شکل درست و به منظور ایجاد ارزش درست باشد. اغلب اوقات، دانش صحیح، دانش جدیدی است که در انحصار سازمان نبوده و بسیار گران‏قیمت، کند و غیرقابل استحصال از منابع خارجی سازمان است. بنابراین، خلق دانش، بخش ضروری اجرا و هدایت مدیریت دانش در سازمان است.»⁶²

آلن رادینگ، با بیان مفهوم «حلقه دانش»، عقیده دارد که به دنبال به کارگیری دانش و مستندسازی نتایج حاصل از آن داده‏ها، اطلاعات و دانش جدیدی تولید می‏شود.⁶³

با توجه به سیاست‏گذاری کلان کشور در جهت حمایت از تولید علم و دانش جدید، نقش مدیریت دانش در اشاعه دانش و بهره‏برداری و کاربردی کردن آن اهمیت فوق‏العاده‏ای دارد.

بنابراین، خلق دانش و تولید علم هنگامی تحقق می‏یابد که بتوان دانش‏های نهفته تمام عناصر دانشی سازمان‏های مختلف و مراکز علمی را در سطح خرد و کلان استخراج و در بدنه سازمان‏ها و مراکز علمی جاری نمود. این مهم هنگامی تحقق می‏یابد که دانش به شکل مطلوبی مدیریت گردد. این مدیریت اعم از منابع انسانی، سازمانی و... می‏باشد. البته به نظر می‏رسد که برای رسیدن به هدف مورد نظر سازمان‏ها در کنار توجه ویژه به مدیریت دانش، باید مدیریت پژوهش نیز در سازمان‏ها و مراکز علمی مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا کاستی‏های فراوانی از این نظر وجود دارد.

نتیجه‏گیری

در این نوشتار به سؤالات مطرح شده پاسخ داده شد و می‏توان اظهار داشت که مدیریت دانش می‏تواند با یکپارچه‏سازی سرمایه‏های دانشی سازمان‏ها در بخش‏های مختلف و تأثیرگذاری مستقیم بر مفاهیمی مانند مشتری‏مداری، یادگیری سازمانی، اعتلای فرهنگ سازمانی، رهبری و تصمیم‏گیری هوشمندانه، بازطراحی فرایندها، تولید دانش جدید و تبدیل دانش ضمنی به صریح و توجه دانش افراد و نخبگان، زمینه ارتقای صحیح فعالیت‏ها و رسیدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد.

موارد فوق از جمله کارکردهای کلیدی مدیریت دانش هستند که سازمان‏ها برای رسیدن به اهداف خود به شدت نیازمند آنها می‏باشند. بدیهی است سازمان‏ها بدون داشتن راهبرد مشخصی در استفاده از مدیریت دانش نمی‏توانند بهره‏ای از این کارکردها داشته باشند و می‏بایست در این خصوص سیاست‏های راهبردی تدوین گردد.

بر این اساس، باید مطالعات گسترده‏ای در سازمان‏ها و مراکز علمی مختلف در زمینه مدیریت دانش انجام شود و پس از استخراج مؤلفه‏های کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سطح سازمان‏ها و مراکز علمی، بر اساس آن، راهبردهای دانشی لازم ارائه گردد. بدیهی است در صورت توجه ویژه به مدیریت دانش و استفاده گسترده از آن در سازمان‏ها و مراکز علمی به منظور رسیدن به اهداف خود، شاهد موفقیت و تحول عظیمی در عرصه‏های مختلف جامعه خواهیم بود.

• پى نوشت ها

  1 دانشجوى دکترى جامعه‏شناسى دانشگاه علّامه طباطبائى. دریافت: 20/11/87ـ پذیرش: 2/2/88.

  2ـ ر.ک: شرکت مشاوران توسعه آینده، مدیریت دانش: مفاهیم، تجربیات و پیاده‏سازى.

  3. Lemon.

  4. M. Lemon & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Innovative Capacity, p. 1.

  5. Hamel.

  6. Gray Hamel, "The Why, What, and How of Managment in Innovation" Harvard Business Review, p. 12.

  7. Nonaka & Takeuchi.

  8. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dynamics of Innovation, p. 41.

  9. C.F. Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashi on Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons.

  10. Wah.

  11. C.F. L. Wah, "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5.

  12. Havens and Knapp.

  13. C. Havens, E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership, v. 27, p. 4.

  14. Hibarrd.

  15. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration, University of Turku, Finland.

  16ـ گانب بات، «مدیریت دانش در سازمان‏ها: بررسى تأثیر متقابل فناورى، فنون و انسان»، علوم اطلاع‏رسانى، ش 1و2، ص 77ـ78.

  17ـ ر.ک: محمود زرگر، اصول و مفاهیم فن‏آورى اطلاعات.

  18 American Productivity and Quality Center.

  19. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland.

  20. C.F. Turban Efrain, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy.

  21. Sugumaran & Bose.

  22. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", California Managment Review, v. 40, p. 12.

  23. Gilbert.

  24. Probst Gilbert & etal, Managing Knowledge: Building Blacks for Success, p. 30.

  25. Bukowitz & Willams.

  26. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.

  27. Suzie Allard.

  28. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.

  29 Hals apple.

  30. C. W. Holsapple & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, p. 85.

  31. Ibid.

  32. Karl Kalseth, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.

  33. D.S. Misra.

  34. D. S. Misra & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, p. 43.

  35. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.

  36. C.F. R. Malhoyra, "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management.

  37. Gandhi.

  38. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.

  39. Alex & David Bennet.

  40. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, pp. 439-456.

  41. A. Carneiro.

  42. A. Carneiro, "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4, p. 358.

  43. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 358.

  44. Hargadon.

  45. A.B. Hargadon, "Firms As Knwoledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, p. 209.

  46. Leonard & Sensiper.

  47. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998, p. 112.

  48. Ribiere & Sitar.

  49. Vincent Ribiere & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knowledge-Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, p. 39.

  50. Delong & Fahey.

  51. D.W. Delong & L. Fahey, "Diagnosing Cultural Barriers To Knowledge Managment", Academy of Managment Executive, v. 14, No. 4, p. 113.

  52. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 439.

  53. OA. EL. Sway, Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, pp. 425-440.

  54ـ ر.ک: مصطفى جعفرى، «اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسى مجدد در سازمان»، تدبیر، ش 167.

  55. Senker.

  56. J. Senker, "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, v. 4. No. 2, pp. 424-447.

  57. James D. Mckeen & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, p. 2930.

  58ـ ر.ک: على رضائیان، «نقش مدیر عالى دانش در مدیریت دانش»، تدبیر، ش 155.

  59. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.

  60. Jacky Swan.

  61. Jacky Swan, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, pp. 271-296.

  62. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.

  63ـ ر.ک: آلن رادینگ، مدیریت دانش.

  ---

• ··· منابع

  ـ بات، گانب، «مدیریت دانش در سازمان‏ها: بررسی تأثیر متقابل فناوری، فنون و انسان»، علوم اطلاع‏رسانی، ش 1و2.

  ـ جعفری، مصطفی، «اولویت انتخاب بین دانش و مهندسی مجدد در سازمان»، تدبیر، ش 167.

  ـ رادینگ، آلن، مدیریت دانش، ترجمه محمدحسین لطیفی، تهران، سمت، 1381.

  ـ رضائیان، علی، «نقش مدیر عالی دانش در مدیریت دانش» تدبیر، ش 155.

  ـ زرگر، محمود، اصول و مفاهیم فن‏آوری اطلاعات، تهران، بهینه، 1382.

  ـ شرکت مشاوران توسعه آینده، مدیریت دانش: مفاهیم، تجربیات و پیاده‏سازی، تهران، شرکت مشاوران توسعه آینده، 1385.

  - Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, 2003.

  - Allard, Suzie, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, NewYork, Springer, 2003.

  - Bukowitz, W. & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book, London, Financial Times, Prentice Hall, 1999.

  - Carneiro, A., "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4. 2001.

  - Efrain, Turban, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy, NewYork, John Willey & Sons, 2003.

  - Gandhi, S., Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, 2004.

  - Gilbert, Probst & etal, Managing Knowledge: Building Blacks fo Success, London, 2000.

  - Hamel, Gray, "The Why, What, and How of Managment in Hovation" Harvard Business Review, (Feb 2006).

  - Hargadon, A.B., "Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuas Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.

  - Havens, C., E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership 27 (1999).

  - Holsapple, C. W. & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, Germany, Springer-Verlay, 2003.

  - Kalseth, Karl, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.

  - Leonard, D. & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group in Novation", California Managment Review, v. 40, 1998.

  - Leonard, D., & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.

  - Malhoyra, R., "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management, 2001.

  - Mckeen, James D., & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, NewYork, Wiley, 2003.

  - Misra, D. S. & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, 2003.

  - Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashion Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons, 2004.

  - Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dyhamics of Ihhovation, London, Oxford University Press, 1995.

  - Okunoye, A., Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland, 2003.

  - Ribiere, Vincent & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knoledge - Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, NewYork, Palgrave Macmillan Ltd, 2003.

  - Senker, J., "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, 1995, v. 4. No. 2, pp. 424-447.

  - Swan, Jacky, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, 2003, pp. 271-296.

  - Sway, OA. E L., Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, 2003, pp. 425-440.

  - Wha, L., "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5, 1999.

  Lemon, M., & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Hovative Capacity, London, Pergmon, 2003.