مديريت دانش

مديريت دانش

و كاركردهاي آن در سازمان‏ها

حسن فراهاني1

چكيده

در عصر اطلاعات، مزيت اصلي در سرمايه دانش نهفته است. دانش در دنياي پيشرفته امروز به سرعت در حال تبديل شدن به مزيت رقابت اصلي سازمان‏ها مي‏باشد.

روند اوج يافتن نقش دانش، نوآوري و فناوري‏هاي نوين در ايجاد مزيت‏هاي راهبردي و اهميت يافتن ارزش منابع دانش در اداره سازمان‏ها موجب شده است تا مقوله مديريت دانش در قلب سياست‏هاي راهبردي سازمان‏ها جاي گيرد.

بر اين اساس، توجه ويژه به مديريت دانش از جهت تحقق اهداف سازمان‏ها ضروري به نظر مي‏رسد و تبيين جايگاه مديريت دانش و كاركردهاي آن در سازمان‏ها از اهداف تحقيق حاضر مي‏باشد. روش پژوهش حاضر كتابخانه‏اي مي‏باشد.

مديريت دانش مي‏تواند با يكپارچه‏سازي سرمايه‏هاي دانشي سازمان‏ها در بخش‏هاي مختلف و تأثيرگذاري مستقيم بر مفاهيمي مانند مشتري‏مداري، يادگيري سازماني، اعتلاي فرهنگ سازماني، رهبري و تصميم‏گيري هوشمندانه، بازطراحي فرايندها، توليد دانش جديد و تبديل دانش ضمني به صريح، زمينه ارتقاي سطح فعاليت‏ها و رسيدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد. البته سازمان‏ها بدون داشتن استراتژي مشخصي در استفاده از مديريت دانش نمي‏توانند بهره‏اي از اين كاركردها داشته باشند و مي‏بايست در اين خصوص سياست‏هاي راهبردي تدوين گردد.

كليدواژه‏ها: مديريت دانش، فرهنگ سازماني، توليد دانش، يادگيري سازماني، رهبري هوشمند، خلّاقيت.

مقدّمه

جوامع بشري از دوره غارنشيني تاكنون دايم دستخوش تغيير و تحولات متعددي بوده‏اند كه منجر به افزايش دانش آنها گرديده است. در عصر حاضر، كه به عصر ارتباطات و دانش موسوم است، مزيت اصلي در سرمايه دانشي نهفته است.2

دانش در دنياي پيشرفته امروز، به سرعت در حال تبديل شدن به مزيت رقابتي اصلي سازمان‏ها مي‏باشد. دانش مي‏تواند فرصت مناسبي براي سازماني باشد كه به خوبي آن را شناخته و مديريت مي‏كند و در عين حال، تهديدي جدي براي سازماني قلمداد شود كه تحولات محيط را نمي‏شناسد و يا نمي‏خواهد بشناسد.

در عصر حاضر، اطلاعات و دسترسي مؤثر به آن يكي از عناصر كليدي پيشرفت و توسعه محسوب مي‏شود، به گونه‏اي كه تمامي فرايندهاي اجتماعي، اقتصادي، سياسي، فرهنگي، آموزشي و زيستي به شدت نيازمند اطلاعات مي‏باشند. پيشرفت‏هاي سريع در فناوري اطلاعات و ارتباطات و امكان دسترسي سريع و گسترده‏تر به دنياي اطلاعات افق جديدي را فراروي متخصصان و مديران گشوده است.

شناخت دانش به عنوان يك منبع سازماني، و نظريه‏هاي رشد و نيز ظهور سازمان‏هاي دانش‏بنيان، همگي كمك كردند تا حوزه جديدي از مديريت دانش در نظام‏هاي اطلاعاتي به وجود آيد. اين پيشرفت‏ها نشان مي‏دهد كه دانش‏درشكل‏هاي مختلف، دارايي و سرمايه‏اي انساني است و سرمايه‏گذاري در آن مستقيما به كالاها و خدمات يا فناوري بالا منجرمي‏شود. در كنار ساير عوامل توليد،

دانش و قابليت‏هاي ايجاد شده توسط آن نيز يكي از درآمدهاي در حال افزايش سازمان به شمار مي‏رود.

در سازمان‏ها علي‏رغم وجود حجم بسيار بالايي از اطلاعات و دانش و نيز به كارگيري فناوري‏هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي، اطلاعات لازم و كافي در اختيار متقاضيان قرار نمي‏گيرد. مديريت دانش يكي از راه‏حل‏هاي مناسب براي كسب سودمندي و كارايي در سازمان‏ها به شمار مي‏آيد. از اين‏رو، با مشاركت بخش‏هاي مختلف در فرايندهاي نوآوري و مديريت دانش، مي‏توان گام‏هاي مؤثري در انتقال صحيح و بموقع دانش به محققان و مديران از لحاظ توسعه تحقيقات برداشت.

بدون ترديد، دانشْ سنگ‏بناي نوآوري است و مديريت صحيح بر منابع دانش، با خود، موهبت نوآوري را به ارمغان مي‏آورد. به گفته لمون3 و ديگران، «نوآوري مؤثري كه موجب مي‏شود تا يك سازمان در شرايط محيطي نامطمئن، رقابتيباقي بماند، اقتضا دارد تا سازمان نسبت به ايجاد، اخذ، بهره‏گيري، اشتراك‏گذاري و كاربرد دانش و نخبگي اهتمام ورزد.»4

هامل5 در تلاش براي بسط مفهوم نوآوري بر اين عقيده است كه «هر سازماني در روي كره زمين طيسال‏هاي‏اخيرتلاش‏نموده‏است‏براي‏كسب‏كارايي و سرعت عمل، فرايندهاي كسب و كار خود را به صورت نظام‏مند مورد بازبيني و تحول قرار دهد.»6

پيشينه پژوهش

بيان دقيق تاريخچه پيدايش مديريت دانش امكان‏پذير نمي‏باشد. در حقيقت، مديريت دانش از نخستين اعصار زندگي انسان حتي در عصر شكار وجود داشته، به گونه‏اي كه بشر به جمع‏آوري و انتقال اطلاعات و دانش خود درباره مسائل زندگي مي‏پرداخته است. به تدريج با افزايش دانش و تجربيات انسان، بدون وجود روشي نظام‏مند، اين دانش از نسلي به نسل ديگر انتقال يافت. اما در دوره‏هاي تاريخي پس از آن، دانش به منظور تأمين نيازهاي جوامع، مديريت گرديد.

اصطلاح «مديريت دانش» در سال‏هاي اخير عموميت بيشتري پيدا كرده است. به كارگيري اين اصطلاح، از سال‏هاي 1986 با تلاش سيويي / كونراد در ترازنامه نامشهود و كارل ويگ شروع شد.

بدون ترديد، اثر معروف نوناكا و تاكه‏اوچي7 تحت عنوان «سازمان دانش‏آفرين: چگونه شركت‏هاي ژاپني پويايي‏هاينوآوري خلق مي‏كنند» در سال 1995 تأثير بسزايي را در معرفي و ترويج مديريت دانش بر جاي نهاده است. اين دو دانشمند با ارائه الگويي مفهوم، به توصيف چهار رويكرد متمايز در زمينه تبديل دانش و نحوه توليد آن پرداخته و بر اين نكته تأكيد مي‏نمايند كه تبديل و توليد دانش يك فرايند اجتماعي بوده به يك فرد محدود نمي‏شود.8

نوناكا و تومايا در تلاش براي مفهوم‏سازي «توليد دانش» آن را فرايندي مي‏دانند كه به موجب آن تناقضات گوناگون سازماني از طريق تعامل بين افراد، سازمان و محيط به يكديگر پيوند خورده و ارزش‏آفرين مي‏گردند. آنان چنين عنوان مي‏كنند كه دانش در يك مدار گسترش‏يابنده حلقوي و با پيوند و آشتي بين مفاهيم متناقضي همچون نظم و آشفتگي، خرد و كلان، جزء و كل، ذهن و جسم، ضمني و صريح، استقرا و قياس، خلّاقيت و كارايي توليد مي‏شود. اين رويكرد، دانش را جرياني مي‏داند كه از افراد شروع شده و به ديگر اعضاي سازمان تعميم مي‏يابد. اين فرايند در اصل متضمن تبديل دانش ضمني به دانش صريح خواهد بود.9

آثار بعدي دانشمندان بر اجتماعي بودن فرايند توليد دانش تأكيد داشته و آن را در ارتباط تنگاتنگ با فرهنگ سازماني قرار مي‏دهد. در اين زمينه، واه10 تا آنجا پيش رفت كه جريان توليد دانش را منبعث از فرهنگ سازماني برشمرد. وي مي‏گويد:«نكته اساسي اين است كه سازمان بتواند فرهنگ گسترده‏اي را كه مشوق اشتراك‏گذاري دانش باشد در خود ايجاد نمايد.»11 در ايران در چند سال اخير به اين رشته و قابليت‏هاي آن توجه شده است كه البته تا رسيدن به جايگاه اين رشته درسياست‏گذاري‏ها هنوز راه زيادي مانده است و كتاب‏ها و مقالات متعددي نيز در ابعاد گوناگون نگارش يافته است.

اهميت و ضرورت پژوهش

مديريت دانش در جهان بسيار مورد توجه واقع شده است و بر اين اساس معرفي قابليت‏ها و كاركردها و تأثيرات مديريت دانش ضرورت روزافزوني پيدا كرده است. در نوشتار حاضر به اختصار به سؤالات ذيل پاسخ داده خواهد شد:

ـ مديريت دانش چيست؟

ـ چه عواملي در مديريت دانش مؤثر هستند؟

ـ كاركردهاي مديريت دانش در يك سازمان چيست؟

هاونز و ناپ12 بر اين باور هستند كه مديريت دانش را مي‏توان «تركيبي از اقدامات فناورانه و اجتماعي» برشمرد و در آنحساب ويژه‏اي را براي توجه به افراد، فرهنگ و ساختارسازماني‏وفناوري‏اطلاعات‏باز نمود.13

هيبارد،14 مديريت دانش را فرايند به دست آوردن تخصص گروهي در يك شركت مي‏داند كه بالاترين درآمد و ارزش رابه وجود مي‏آورد. به نظر وي، اين تخصص مي‏تواند در پايگاه داده، اسناد و مغز افراد وجود داشته و مبادله شود.15

از نظر بات، مديريت دانش، فرايند ايجاد، تأييد، ارائه، توزيع و كاربرد دانش است. اين پنج عامل، زمينه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و يا حذف آموزش را فراهم مي‏آورد كه معمولاً براي ايجاد، نگه‏داري‏واحياي‏قابليت‏هاي‏سازمان‏موردنيازاست.16

زرگر، مديريت دانش را تحت كنترل درآوردن تجربه و دانش فردي كاركنان سازمان و انتشار بموقع آن تجربيات بين افراد سازمان و آنهايي كه براي انجام كارها به آن تجربيات و دانش نياز دارند، مي‏داند. اين يك توليد نيست، بلكه فرايند جمع‏آوري، اداره و انتشار سرمايه دانش افراد در سازمان است.17

«مركز كيفيت و بهره‏وري آمريكا»18 مديريت دانش را راهبردهاي نظام‏مند و فرايندهاي تعريف، به دست آوردن، انتقالو به كار بردن اطلاعات و دانش توسط افراد و سازمان براي ايجاد نوآوري، رقابت و ارتقاي بهره‏وري تعريف مي‏كند.19

چرخه دانش

براي درك بهتر مفهوم مديريت دانش بايد ابتدا به بررسي مفاهيم «داده»، «اطلاعات» و «دانش» و تفاوت و ارتباط ميان آنها بپردازيم. مفاهيم «اطلاعات» و «داده»، اغلب و به اشتباه به جاي مفهوم «دانش» به كار برده مي‏شوند. اما در واقع، آنها مفاهيم متفاوتي هستند وتشخيص اين تفاوت‏ها براي انجام يك كار دانش‏محور بسيار مهم و حياتي است.

الف. داده: داده يك واقعيت از يك موقعيت و يا يك مورد از يك زمينه خاص بدون ارتباط با ديگر چيزهاست. داده‏ها منعكس‏كننده تعاملات و مبادلات كامل و واحد و منسجمي هستند كه تحت عنوان «جزء ناچيز» از آنها ياد مي‏شود.

ب. اطلاعات: اضافه شدن زمينه و تفسير به داده‏ها و ارتباط آنها با يكديگر، منجر به شكل‏گيري اطلاعات مي‏شود. اطلاعات داده‏هاي تركيبي و مرتبط همراه با زمينه و تفسير آن است. اطلاعات در واقع، داده‏هاي خلاصه شده هستند كه گروه‏بندي، ذخيره، پالايش، سازمان‏دهي و تحليل شده‏اند تا بتوانند زمينه را روشن سازند.

ج. دانش: اضافه شدن درك و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبيعي پس از اطلاعات مي‏گردد. خلاصه‏سازي هرچه بيشتر اطلاعات اوليه به دانش منجر مي‏شود. دانش در اين حالت را مي‏توان بينش‏هاي حاصل از اطلاعات و داده‏هايي تعريف كرد كه مي‏تواند به روش‏هاي مختلف و در شرايط گوناگون مؤثر و قابل تقسيم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع‏آوري و خواندن اطلاعات است نه افزايش دسترسي به اطلاعات. دانش كارآمد كمك مي‏كندتااطلاعات‏وداده‏هاي‏ناخواسته‏حذف‏شوند.20

دانش از طريق تجربه، استدلال، درك مستقيم و يادگيري حاصل مي‏شود. هنگامي كه دانش به اشتراك گذاشته مي‏شود دانش ميان افراد افزايش مي‏يابد و از تركيب دانش افراد، دانش جديد حاصل مي‏شود.

د. خرد: خرد به عنوان آخرين مرحله تكامل دانش، همان كاربرد دانش است.

بر اساس مطالب مزبور، مي‏توان هرم دانش را به شكل زير ترسيم كرد كه داده‏ها در پايين‏ترين سطح و خرد در رأس هرم قرار دارد.

فعاليت‏هاي كليدي مديريت دانش

دانشمندان ديدگاه‏هاي گوناگوني درباره فعاليت‏هاي عمده و كليدي مديريت دانش ارائه داده‏اند. به طور كلي، مي‏توان آنها را به چند ديدگاه ذيل تقسيم كرد:

الف. ديدگاه سوگوماران و بوس:21 چارچوب مديريت دانش از ديدگاه سوگوماران و بوس شامل چهار فرايند اساسي شناسايي و توليددانش، ذخيره‏سازي و كدگذاري دانش، توزيع و انتشار دانش و بهره‏برداري و بازخورد گرفتن از دانش مي‏باشد كه در شكل زير نشان داده شده است:22

ب. ديدگاه گيلبرت23 و همكاران: در اين ديدگاه، گيلبرت و همكاران سنگ‏بناي اصلي مديريت دانش را به شش دسته شناسايي دانش،كسب دانش، توسعه دانش، اشتراك‏گذاري و توزيع دانش، بهره‏داري از دانش و نگهداشت دانش تقسيم كرده‏اند.24

ج. ديدگاه باكو ويتز و ويليامز:25 باكوويتز و ويليامز و مؤسسه بهره‏ورري آمريكا چارچوب مديريت دانش و فعاليت‏هاي عمده آن راشامل مراحل زير مي‏دانند:

1. به دست آوردن دانش: دست‏يابي به دانش از طريق ابزارهاي مختلفي مانند منابع كتابخانه‏اي، گروه‏هاي محلي و... .

2. به كار بردن دانش: استفاده از دانش كسب شده كه مناسب تشخيص داده شده است.

3. يادگيري: استفاده از تجارب گذشته و حمايت سازمان از يادگيري و كسب تجربه توسط اعضاي خود.

4. تسهيم و مبادله دانش: حمايت سازماني از تبادل دانش ميان اعضا و تعاملات و ارتباطات در اين زمينه.

5. ارزيابي دانش: ايجاد چارچوبي توسط سازمان با ابزارها و معيارهاي كمّي و كيفي، براي ارزيابي وضعيت دارايي‏هاي دانش سازمان، نقاط ضعف و قوت مديريت و تأثيرات استفاده از دانش در سازمان.

6. ايجاد و تثبيت دانش: كسب توانايي سازماني، به وجود آوردن، توليد و تثبيت دانش، بهره‏گيري از ابزار فناوري، اطلاعات براي كمك به انجام وظيفه و استفاده از مشاركت و همكاري به عنوان ابز<.

7. استفاده بهينه از دانش: سازمان بر اساس يك شيوه برنامه‏ريزي‏شده، استفاده بهينه نموده و از موجود بودن دانش راهبردي و حياتي و افراد داراي اين دانش در سازمان مراقبت مي‏كند.26

د. ديدگاه سوزي آلارد:27 از نظر وي، پنج نوع فعاليت عمده براي مديريت دانش در سازمان به شرح ذيل است:

1. كسب دانش: وقتي اتفاق مي‏افتد كه دانش در محيط خارجي به منظور استفاده در داخل سازمان مورد شناسايي قرار گرفته و تغيير شكل نداده است.

2. گزينش دانش: شناسايي و امكان تغيير شكل دانش از ميان سرمايه‏هاي اصلي دانش داخل سازمان را توصيف مي‏كند.

3. دروني‏سازي دانش: فعاليت كسب دانشي است كه اخذ و گزينش شده و در داخل سازمان يا عمومي و توزيع يا ذخيره شده است.

4. بيروني‏سازي دانش: فعاليت رسوخ دانش در خروجي‏ها به منظور رهاسازي‏ها در محيط خارجي است.

5. عمومي‏سازي دانش: فراهم‏سازي توليد دانش جديد از دانش موجود است كه مي‏تواند اشكالي از كشف يا اقتباس باشد. همچنين برخي انديشمندان هر دو فعاليت كسب‏وعمومي‏سازي‏رابه‏عنوان‏ايجاددانش‏تلقّي‏كرده‏اند.28

ه . ديدگاه هالس اپل:29 هالس اپل فعاليت‏هاي عمده مديريت دانش را به شرح ذيل تقسيم نموده است:30

ـ كسب دانش: كسب دانش به فعاليت د ر خصوص شناسايي دانش محيطي و انتقال آن به صورت دانش قابل نمايش كه قابليت دروني شدن و بهره‏گيري را داشته باشد، بازمي‏گردد.

ـ گزينش دانش: فعاليت شناسايي دانش مورد نياز موجود در منابع دانش درون سازمان مي‏باشد.

ـ دروني‏سازي دانش: دروني‏سازي دانش، شامل يكسان‏سازي دانش بخش‏هاي مختلف سازمان و به اوج‏رساني فعاليت‏ها در يادگيري سازماني است.

ـ بهره‏گيري از دانش: بهره‏گيري از دانش فعاليت‏هاي به كارگيري دانش موجود به منظور توليد دانش جديد يا توليد دانش بيروني را تحت پوشش خود قرار مي‏دهد در صورت وجود بهره‏گيري از دانش، امكان يادگيري سازماني خلّاق و داراي ارزش افزوده هست.

ـ توليد دانش: توليد دانش فعاليتي است كه با پردازش دانش موجود، دانشي را توليد مي‏كند كه نتيجه انتخاب، كسب يا پيدايش توليد است.

ـ بيروني‏سازي دانش: فعاليت معطوف به ساخت برخي چيزهايي كه در خارج سازمان وجود دارد، بستگي به شرايط بيروني‏سازي دارد.

هالس اپل با ارائه جدول زير ديدگاه‏هاي دانشمندان حوزه مديريت دانش را بين سال‏هاي 1993ـ1997 در خصوص فعاليت‏هاي كليدي مديريت دانش مورد بررسي قرار داده است:31

مهم‏ترين عوامل مؤثر بر ايجاد يك نظام مديريت دانش و نيز كارا بودن آن شامل موارد ذيل است:

1. تأييد مديران ارشد

موفقيت هر طرح بستگي كاملي به پشتيباني و حمايت همه‏جانبه مديريت از آن دارد. پياده‏سازي مديريت دانش نيز از اين قاعده مستثنا نبوده و حتي مي‏توان گفت به دليل پايه‏اي بودن بحث فرهنگ‏سازي سازماني در مديريت دانش و نقش مديريت سازمان در اين فرهنگ‏سازي، حمايت بيشتري را از سوي آنها مي‏طلبد.

2. انتخاب راهبرد دانش‏محور

راهبرد كلان يك سازمان لازم است از ايجاد و توسعه ذخاير دانش حمايت نمايد. علاوه بر آن، هر سازماني بايد بداند كه در حال حاضر چه چيزهايي را مي‏داند و چه چيزهايي را بايد بداند و براي پركردن اين فاصله از راهبرد دانشي مناسب استفاده كند.

3. توسعه فرهنگ دانش‏مداريگ دانش‏مداري

عوامل فرهنگي، مهم‏ترين عوامل در پياده‏سازي موفق مديريت دانش مي‏باشند. ميزان علاقه‏مندي و درك افراد و سازمان‏ها از مديريت دانش و فرايندهاي آن و ميزان همكاري و مشاركت در به اشتراك گذاشتن دانش موجود، از جمله اين عوامل مي‏باشند.

4. توسعه زيرساخت‏هاي فناوري

براي پياده‏سازي مديريت دانش، ابزارها و فنون گوناگوني وجود دارد كه توسط فناوري‏اطلاعات پشتيباني مي‏شوند. هر قدر زيرساخت‏هاي مربوط به فناوري در دسترس قوي‏تر باشد، ميزان نيل به اهداف دانش بيشتر مي‏شود.

5. به كارگيري راهبرد مناسب مديريت دانش

انتخاب درست ابزاري كه براي رسيدن به اهداف ما مناسب‏تر باشد، از عوامل موفقيت پياده‏سازي طرح‏هاي مديريت دانش به شمار مي‏آيد.32

عوامل حياتي موفقيت مديريت دانش

اجراي موفق مديريت دانش در سازمان مستلزم فراهم‏سازي بسترهاي فكري، مهارتي و علمي خاصي است.

ميسرا33 شبكه‏اي شامل افراد، فرايندها، فناوري و مديريت را به عنوان بستر اجراي موفق مديريت دانش در سازمان مطرحمي‏كند.34

باكوويتز و ويليامز، از عواملي كه مي‏توانند به فرايندهاي مديريت دانش كمك نمايند تحت عنوان «تواناسازها» نام مي‏برند كه شامل راهبرد و رهبري، فرهنگ، ارزيابي و فناوري مي‏شود.35

مركز كيفيت بهره‏وري آمريكا و باكوويتز و ويليامز، برخي عوامل حياتي براي موفقيت مديريت دانش را از ديدگاه دانشمندان مختلف جمع‏بندي كرده‏اند:

در مجموع، آنچه از جمع‏بندي نظريات موجود در اين زمينه برمي‏آيد، مهم‏ترين دغدغه اجراي اثربخش مديريت دانش شامل جنبه‏هاي انساني بوده و بخش عمده‏اي از عوامل موفقيت مديريت دانش در سازمان، معطوف به عوامل مذكور است.

كاركردهاي مديريت دانش

در اين قسمت به برخي از مهم‏ترين كاركردهاي مديريت دانش اشاره مي‏شود:

1. ارتباط بهينه با مشتري

مديريت ارتباط با مشتري را مي‏توان مديريت دانش مشتري به منظور درك بهتر از نيازهاي آنان براي ارائه خدمات بهتر در نظر گرفت. مديريت ارتباط با مشتري پايه و اساس بيشتر سازمان‏هاي امروزي است كه با هدف ايجاد روابط بلندمدت با مشتريان به منظور دست‏يابي به سودآوري براي سازمان ظهور پيدا كرده است.

در اين زمينه تلاش مي‏شود تا از نظام اطلاعاتي بسيار قدرتمندي كه قابل دسترسي و بررسي باشد استفاده گردد.

به عقيده مالهورتا، بهترين شيوه بهره‏مندي از مزاياي راهبردي حاصل از كاربرد مديريت ارتباط با مشتري در سازمان، بهره‏گيري و الهام از معماري مديريت دانش است: «مزاياي راهبردي به دست آمده از طريق كاربرد مديريت ارتباط با مشتري، زماني بيشترين تأثير را خواهد داشت كه طراحي آن ساده و عملكرد آن مطمئن باشد. بهترين شيوه‏اي كه به تحقق اين مهم كمك مي‏كند، استفاده از مفاهيم مديريت دانش در طراحي مديريت ارتباط با مشتري است. در طراحي مديريت ارتباط با مشتري، بايستي به نحو فزاينده‏اي از معماري مديريت دانش الهام گرفت.»36

در يك نظام اداري و سازماني، مردم به عنوان مشتري و استفاده‏كننده بخش‏هاي خدماتي، فني، توليدي و... هستند و مي‏توان در سايه به كارگيري مديريت دانش و برقراري ارتباط منطقي ميان بخش‏هاي مختلف با مردم، افزايش رضايت‏مندي و توانمندي را شاهد بود.

2. يادگيري سازماني

يادگيري، در ذات مديريت دانش نهفته است؛ حتي برخي از نويسندگان نظير گاندي37 هدف مديريت دانش را ايجاد سازمان يادگيرندهدانسته‏اند: «هدف مديريت دانش، ايجاد يك سازمان يادگيرنده و شراكت با ايجاد جرياني بين مخازن اطلاعات ايجاد شده توسط افراد قسمت‏هاي مختلف و مرتبط كردن آنها به يكديگر است.»38

الكس و ديويد بنت39 نيز يادگيري سازماني را نهفته در ذات مديريت دانش مي‏دانند: «پس از اشارات مفيد و تعريف برخي ازمفاهيم پايه‏اي نظير دانش، مديريت دانش و يادگيري سازماني، ما يادگيري سازماني را در ذات مديريت دانش و نقشي كه يادگيري در ساختار درازمدت عملكرد سازماني بر عهده دارد سراغ داريم.»40

در سازمان يادگيرنده، تأكيد و اولويت بر دانش بوده و وظيفه اساسي مديريت در عصر اطلاعات نيز ايجاد قابليت‏ها و ظرفيت‏هاي لازم براي يادگيري مستمر است.

از نظر كارنيرو41 نظام‏هاي حمايت از يادگيري به عنوان جزء لاينفك تلاش‏هاي مديريت دانش محسوب مي‏گردند و مديريتدانش و برخي فعاليت‏هاي آن، خود منجر به افزايش يادگيري سازماني و ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان مي‏گردد: «در حال حاضر، جهاني شدن يادگيري و شبكه‏هاي ابتكاري، انتقال و استفاده از دانش موجود و همچنين ايجاد دانش جديد را تسهيل مي‏كنند كه اين دانش جديد مي‏تواند به صورت مزيت رقابتي درآيد. فعاليت اشتراك دانش نيز يك فرايند يادگيري به حساب مي‏آيد. اعضاي گروه مي‏توانند از طريق يادگيري پيوسته از يكديگر در يك نظام ارتقاي دانش كار كنند.»42

در سازمان يادگيرنده، تأكيد و اولويت بر دانش بوده و وظيفه اساسي مديريت در عصر اطلاعات نيز ايجاد قابليت‏ها و ظرفيت‏هاي لازم براي يادگيري مستمر است.

مديريت دانش از طريق ايجاد شبكه دانش مشتمل بر مديران ارشد و مياني و اجرايي و كاركنان و... در ساختار سازماني تشكيل‏يافته از همكاري گروهي و فرهنگ يادگيري و اشاعه دانش، قابليت‏هاي يادگيري سازمان‏ها را بهبود بخشيده و نتايجي مانند چالاكي سازمان‏ها را نيز به دنبال دارد: «چالاكي سازماني، نتيجه همكاري نزديك ميان مديريت دانش و تلاش‏هاي يادگيري سازماني است.»43

به طور كلي، براي توسعه ظرفيت‏هاي يادگيري سازمان، رعايت موارد ذيل ضروري به نظر مي‏رسد:

ـ ترويج فرهنگ كارگروهي و يادگيري گروهي؛

ـ حل مسائل و مشكلات به صورت نظام‏مند؛

ـ ارتقاي نظام مستندسازي براي ثبت تجارت و سوابق تاريخي در حافظه سازماني؛

ـ غني‏سازي بانك‏هاي اطلاعاتي؛

ـ آموزش مستمر فنون جديد يادگيري؛

ـ ثبت اختراعات و رعايت حقوق مالكيت معنوي افراد؛

ـ رصدكردن و مطالعه هدفمند روند شكل‏گيري و ظهور فناوري‏هاي نوين؛

ـ برقراري تعامل سازنده با كانون‏هاي دانش‏آفرين خارج سازمان؛

ـ توسعه روابط با افراد ذي‏نفع سازماني به منظور اخذ رهيافت‏هاي جديد؛

ـ ايجاد فضاي رقابتي در زمينه يادگيري و مراقبت از هرگونه سوءاستفاده‏هاي احتمالي؛

ـ تشويق نيروهاي دانش به آزمون راه‏كارهاي جديد؛

ـ يادگيري از تجارب موفق ديگران؛

ـ گسترش سطح تعامل افراد و كانون‏هاي دانش با يكديگر.

3. اعتلاي فرهنگ سازماني

فرهنگ سازماني نقش دوسويه دارد؛ يعني هم نقش تقويت‏كننده و هم تضعيف‏كننده در مديريت دانش دارد. براي روشن‏تر شدن چگونگي اثرگذاري منفي فرهنگ سازماني بر مديريت دانش مواردي به شرح ذيل ارائه مي‏گردد:

از نظر هارگاون44 آن دسته از فرهنگ‏هاي سازماني كه از رسميت فوق‏العاده زيادي برخوردارند و به شدت به مقرّرات و رويه‏هاياستاندارد عمليات متكي مي‏باشند، ممكن است مديريت دانش را در تنگنا قرار دهند.45

لئورنارد و سن سي‏پر46 روند عملي بسياري از سازمان‏ها را در ارزش گذاشتن بيش از حد به تخصص‏هاي فردي مورد نكوهشقرار داده، آن را موجب كم‏رنگ شدن تعاملات استاد ـ شاگردي تلقّي مي‏نمايند. به باور آنها، در چنين فرهنگي عملاً فعاليت‏هاي مربوط به نشر دانش تقبيح شده و رويه‏هاي احتكار اطلاعات تشويق مي‏شود.47

ربي اره و سيتار48 بر مبناي يافته‏هاي سه گزارش پژوهشي، فهرستي از عوامل مربوط به احتكار دانش توسط افراد سازماني را احصانموده و در آن به مواردي همچون تلقّي دانش به مثابه قدرت، عدم اعتماد به يكديگر، به فراموشي سپردن نشر دانش، واهمه نسبت به پيامدهاي منفي ابراز ديدگاه‏ها، ضعف آگاهي نسبت به نيازهاي دانش همكاران، گريز از پذيرش كار و مسئوليت‏هاي اضافي، عدم برقراري رابطه مستقيم بين نشر دانش و منظور اصلي سازمان و هراس از تنزل جايگاه سازماني اشاره نموده‏اند.49

دي لانگ و فاهي50 اعتقاد دارند كه عدم وجود اعتماد كافي بين زيرمجموعه‏هاي سازماني و تيزبين خرده فرهنگ‏ها مي‏تواند روندمديريت دانش را كه لازمه آن وجود اعتماد سرشار بين واحدهاي سازماني است با موانع جدي روبه‏رو سازد.51

بر اين اساس، اعتلا و دوام مديريت دانش در ارتقا و استقرار فرهنگي است كه بتواند فعاليت‏هاي متنوع نيروهاي دانش را در ابعاد گوناگون مورد حمايت قرار دهد.

بازسازي و اعتلاي فرهنگ سازماني در جهت حمايت برانگيزاننده و توان‏ساز از نيروهاي دانش در زمينه توليد، اشتراك‏گذاري، كاربردي نمودن و ذخيره‏سازي دانش جديد در قلب رويه‏هاي مديريت دانش قرار دارد. شدت اين تحول بايد به گونه‏اي باشد كه تمام افراد خود را به نحوي از انحا در قبال جمع‏آوري، انتقال و توليد دانش مسئول بدانند. مديريت دانش از طريق پيگيري موارد زير به صورت مستقيم و غيرمستقيم زمينه را براي اعتلاي فرهنگ سازماني فراهم مي‏كند:

ـ حمايت مجدّانه مديران ارشد سازمان از فعاليت‏هاي دانش؛

ـ تقدير از قهرمانان دانش و الگوسازي آنان؛

ـ لحاظ نمودن معيارهاي دانش در ارتقاي شغلي افراد؛

ـ فراهم آوردن پاداش‏هاي مناسب در حمايت از ابتكار عمل‏هاي دانش؛

ـ ترويج فضاهاي رقابتي در بين اعضا و واحدهاي سازماني.

4. رهبري سازماني و تصميم‏گيري هوشمندانه

رهبري مناسب يكي از عوامل اصلي موفقيت سازمان‏ها در بهره‏گيري از مزيت‏هاي مديريت دانش در سازمان محسوب مي‏گردد:

آلكس و ديويد بنت با اشاره به كاركردهاي اصلي رهبري، برخي از توانمندي‏هاي ضروري آن را نيز برمي‏شمارند: «كاركرد اصلي رهبري، اداره امور، ساختن فرهنگ سازماني و شكل‏دهي به تكامل آن است. رهبران بايد طراحي ساختارهاي سازمان و خط‏مشي آن را شكل دهند تا بهترين رسالت مشترك حاصل شود. براي انجام اين امر، آنها بايد رفتار مطلوب، ارتباطات، چشم‏انداز سازماني و راهبرد آن را الگوسازي نموده و بر تحقق خط‏مشي‏ها و نظام‏نامه‏هاي ضروري پافشاري نمايند.»52

عمل به تصميم‏گيري در اداره امور سازمان‏ها به قدري مهم است كه مي‏توان سازمان را شبكه تصميم مديريت يا عمل تصميم‏گيري دانست. كاركرد عمده مدير در سازمان اخذ تصميم به موقع و هوشمندانه است و هر يك از وظايف عمده و اساسي مديريت، نظير برنامه‏ريزي، سازمان‏دهي، هدايت و رهبري، كنترل و نظارت و... مستلزم تصميم‏گيري صحيح مي‏باشد. در چارچوب طراحي و اعمال يك مديريت دانش جامع و پويا در سازمان، بهره‏گيري از نظام‏هاي اطلاعاتي مبتني بر فناوري اطلاعات براي استفاده مناسب از دانش موجود، نظير «نظام‏هاي اطلاعات مديريت»، «نظام‏هاي تصميم‏يار»، «نظام پشتيباني مديران عالي با بهره‏گيري از اطلاعات برون سازماني» و در نهايت، «حركت به سوي طراحي و به كارگيري نظام‏هاي خبره»، تصميم‏گيري سريع و دقيق و هوشمندانه سازماني ميسر مي‏گردد. در اين ميان، مديريت دانش كه وظيفه يكپارچه‏سازي سرمايه‏هاي دانش سازمان را بر عهده دارد، مي‏تواند تا حد زيادي تضمين‏كننده اين مهم باشد كه در يك تصميم‏گيري خاص، از تمامي دانش موجود در سازمان در اين رابطه به نحو مؤثر و دقيقي استفاده شده است.

در جامعه مبتني بر اطلاعات و دانايي نيز مديريت دانش به عنوان ابزار و پايه اصلي رهبري و تصميم‏گيري‏هاي هوشمندانه، اين امكان را فراهم مي‏آورد كه تصميمات صحيح سيستمي و دقيقي بر مبناي شرايط زمان و مكان اتخاذ شود.

5. راهبرد بازطراحي فرايندهاي سازماني

با كمك مديريت دانش، مي‏توان به طراحي مجدد فرايندهاي سازماني پرداخت و از اين رهگذر، به افزايش ظرفيت دانش سازمان و تقويت آن براي ايجاد ارزش افزوده بيشتر و يادگيري فزون‏تر دست يافت.53

با توجه به نقش دانش و مديريت دانش در سازمان، مديران ارشد مي‏كوشند سرمايه‏هاي دانش خود را به درستي شناسايي و سپس مديريت كنند. برخي اوقات نيز فرايندهاي ناكارآمد، توان رقابت پذيري را از سازمان‏ها سلب مي‏كنند و به همين منظور، استفاده از روش‏هاي تغيير فرايند اجتناب‏ناپذير مي‏نمايد.

بنابراين، ارائه يك الگوي تجويزي و استفاده همزمان از روش‏هاي بهبود فرايند و نظام‏هاي مديريت دانش براي حفظ دانش سازماني و بهبود فرايندها ضروري است. در شكل زير ارتباط مديريت دانش و اصلاح فرايندهاي سازماني نشان داده شده است:54

براي درك بهتر رابطه مديريت دانش و بازطراحي فرايندهاي كاري، بررسي سير تكامل بازطراحي فرايندهاي كاري در طول زمان ضروري به نظر مي‏رسد.

تجارب گذشته بيانگر اين واقعيت است كه دستگاه‏ها و سازمان‏هاي دولتي بايد با بهره‏گيري از مديريت دانش، نسبت به اصلاح فرايندهاي اقدام كنند كه اين موضوع باعت گذار از دارايي‏هاي حقيقي به سمت دارايي‏هاي دانش و اطلاعاتي مي‏گردد.

6. خلّاقيت

موفقيت در عصر حاضر در گرو دو عنصر اساسي خلّاقيت و نوآوري است. سازمان‏ها به خلّاقيت و نوآوري به عنوان يك ديدگاه راهبردي كه براي سازمان مزيت رقابتي را به همراه مي‏آورد، مي‏نگرند. سازمان‏ها بدون يك نظام حمايت‏كننده از خلّاقيت و نوآوري، در جهت توليد محصولات و خدمات جديد موفق نخواهند بود.

سنكر55 بر اين باور است كه در قرن بيست و يكم، كدگذاري دانش در تبديل دانش ضمني به خلّاقيت كمكي نمي‏كند، و اجزايضمني خلّاقيت، فقط از طريق تجارب عملي يا تعاملات شخصي در داخل يا خارج از سازمان و شبكه‏هاي اجتماعي با خبرگاني كه از تجارب و دانش مرتبط برخوردارند، مي‏تواند تكامل پيدا كند، كه آن را يادگيري از طريق انجام يك عمل مي‏ناميم.56

تلاش‏هاي نوآورانه در سازمان، نتيجه سرمايه‏گذاري در مديريت دانش است. مديريت سازمان مي‏تواند با مديريت صحيح خلّاقيت و نوآوري كاركنان دانشي خود، اين امكان را براي آنها به وجود آورد كه در مسائل سازماني كه نياز به راه‏حل‏هاي جديد دارند، از اين افراد بهره گيرند.

خلّاقيت و نوآوري در سازمان‏ها به تناسب موقعيت و شرايط، از اهميت خاصي برخوردار مي‏باشد. به طور طبيعي در سازمان‏هاي گوناگون شرايط خاص يا بحراني و اضطراري وجود خواهد داشت. در اين شرايط، خلّاقيت و نوآوري اهميت حياتي‏تري نسبت به خلّاقيت در فرايند فعاليت‏هاي انواع سازمان‏ها در شرايط عادي خواهد داشت.

بنابراين، سازمان‏ها بايد شرايطي را فراهم سازند تا خلّاقيت و نوآوري به شكلي مداوم و پيوسته ظهور يابد و ايجاد چنين شرايطي يكي از وظايف مديريت دانش است.

7. توجه به دانش افراد و نخبگان

جهت‏گيري توسعه منابع انساني سازمان‏ها بايد به گونه‏اي باشد كه در يك روند موزون و رو به افزايش، جذب و پرورش نخبگان به عنوان نيروهاي دانشي را در دستور كار خود قرار دهند و زيرساخت‏هاي لازم را براي پرورش استعدادهاي آنان فراهم كنند.

هر قدر سهم منابع دانش در بافت نيروي انساني سازمان افزايش يابد به همان ميزان امكان بيشتري براي بالا بردن ضريب موفقيت مديريت دانش فراهم مي‏آيد.

ميزان توجه به افراد از عوامل اصلي موفقيت سازمان‏ها در پيشي گرفتن از رقباي خود محسوب مي‏گردد. به عقيده برخي محققان، مانند هيتر و مك كين، در شركت‏هاي نوين امروزي، توجه به افراد در فرايند مديريت دانش از اهميت فوق‏العاده‏اي برخوردار است.

كار را افراد انجام مي‏دهند و نه فرايندها... نبوغ حقيقي سازمان به صورتي غيرعادي و اغلب از طريق الهامات است. افراد حقيقي، مسائل حقيقي را از طريق روش‏هايي حل مي‏نمايند كه فرايندهاي رسمي، انتظار آن را ندارند.

يادگيري و كار، هر دو فعاليتي اجتماعي هستند... دانش گروه‏ها در رويه‏ها و روابطي وجود دارد كه از كار با يكديگر پديدار مي‏گردد.

سازمان‏ها شبكه‏اي از مشاركت هستند. هسته اصلي شركت‏ها، مشاركت است و قلب مشاركت نيز در قلب و روح كاركنان دانشي قرار دارد. تنها كاركنان هستند كه ايجاد سازمان پيش‏رو را انتخاب مي‏كنند... . وقتي سازمان به قدرت جمعي اذعان نموده و جريان‏هاي ضعيفي را كه منجر به پديدار شدن انجمن‏ها مي‏شود، مي‏پذيرد، گام بزرگي به سوي قرن بيست و يكم برداشته شده است.57

مديريت دانش مي‏تواند با بالا بردن سهم منابع دانشي در بافت نيروي انساني سازمان‏ها ضريب موفقيت خود را نيز افزايش دهد. سازمان‏ها بدون توجه به مديريت دانش در رسيدن به اهداف خود ناكام خواهند ماند. بنابراين، توجه بيشتر به مديريت دانش ضرورتي فراوان دارد.

8. تبديل دانش ضمني به دانش صريح

يكي از كاركردهاي عمده مديريت دانش، معطوف به تبديل دانش ضمني به صريح است تا اين حجم عمده دانش سازماني، در چرخه فرايندهاي سازماني و تصميم‏گيري وارد شود.

از اين‏رو، در يك سازمان، صريح‏سازي دانش ضمني افراد كه ناشي از اشراقيات و شهوديات آنان است و ساختاردهي به آن به منظور نشر و اشاعه دانش حاصل از علم و تجربه اين افراد در تمامي بخش‏هاي سازمان، از جمله كاركردهاي عمده مديريت دانش محسوب مي‏گردد.

«در مديريت دانش، تبديل دانش ضمني به دانش صريح، از اهميت زيادي برخوردار است. در اين زمينه، مديران مياني نقش كليدي و مهمي ايفا مي‏كنند. آنها دانش ضمني كاركنان رده عملياتي و مديران ارشد را تركيب كرده و به صورت دانش صريح درآورده و در محصولات و فناوري‏هاي جديد، به كار مي‏گيرند.»58

گاندي با اذعان به سختي تبديل دانش ضمني به دانش صريح، بهره‏گيري از روش‏هايي نظير ايجاد گروه‏هاي دانشي، ارتباطات نوشتاري و تعاملات رودررو، مصاحبه، آموزش و... را در اين زمينه، مؤثر مي‏داند: «چالش واقعي مديريت دانش در توانايي تشخيص و تسخير دانش ضمني است، به طوري كه در هنگام نياز، قابل بازيابي باشد. دانش صريح، به آساني قابل ثبت و انتقال است، اما تشخيص، تصرف و انتقال دانش ضمني مشكل است. بنابراين، بيشتر سازمان‏ها تنها بر مديريت دانش صريح تمركز مي‏كنند و استفاده از دانش ضمني را به وقوع تصادفي آن وامي‏گذارند.»59

مديريت دانش در سازمان‏هاي مختلف مي‏تواند با تدوين و بهره‏گيري از سازوكارهاي جمع‏آوري و دسته‏بندي و بهره‏وري مطلوب تجربيات گذشته، ضمن انتقال اين منابع دانشي گران‏بها به نسل‏هاي بعدي، گام‏هاي مؤثري در جهت تقويت نقاط قوت و برطرف نمودن نقاط ضعف احتمالي بردارد.

9. توليد دانش جديد

مديريت دانش در سازمان تلاش دارد تا با اشاعه دانش صريح زمينه بهره‏برداري از دانش و توليد دانش جديد را فراهم كند. جكي اسوان60 در اين‏باره آورده است: «منظور مديريت دانش، اشاعه دانش صريح است... . ماحصل مديريت دانش، بهره‏برداري و توليددانش جديد است.»61

سوزي آلارد نيز بر اين باور است: «هدف مديريت دانش، توليد دانش صحيح است كه قادر به ايجاد فرايندهاي صحيح در زمان و شكل درست و به منظور ايجاد ارزش درست باشد. اغلب اوقات، دانش صحيح، دانش جديدي است كه در انحصار سازمان نبوده و بسيار گران‏قيمت، كند و غيرقابل استحصال از منابع خارجي سازمان است. بنابراين، خلق دانش، بخش ضروري اجرا و هدايت مديريت دانش در سازمان است.»62

آلن رادينگ، با بيان مفهوم «حلقه دانش»، عقيده دارد كه به دنبال به كارگيري دانش و مستندسازي نتايج حاصل از آن داده‏ها، اطلاعات و دانش جديدي توليد مي‏شود.63

با توجه به سياست‏گذاري كلان كشور در جهت حمايت از توليد علم و دانش جديد، نقش مديريت دانش در اشاعه دانش و بهره‏برداري و كاربردي كردن آن اهميت فوق‏العاده‏اي دارد.

بنابراين، خلق دانش و توليد علم هنگامي تحقق مي‏يابد كه بتوان دانش‏هاي نهفته تمام عناصر دانشي سازمان‏هاي مختلف و مراكز علمي را در سطح خرد و كلان استخراج و در بدنه سازمان‏ها و مراكز علمي جاري نمود. اين مهم هنگامي تحقق مي‏يابد كه دانش به شكل مطلوبي مديريت گردد. اين مديريت اعم از منابع انساني، سازماني و... مي‏باشد. البته به نظر مي‏رسد كه براي رسيدن به هدف مورد نظر سازمان‏ها در كنار توجه ويژه به مديريت دانش، بايد مديريت پژوهش نيز در سازمان‏ها و مراكز علمي مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا كاستي‏هاي فراواني از اين نظر وجود دارد.

نتيجه‏گيري

در اين نوشتار به سؤالات مطرح شده پاسخ داده شد و مي‏توان اظهار داشت كه مديريت دانش مي‏تواند با يكپارچه‏سازي سرمايه‏هاي دانشي سازمان‏ها در بخش‏هاي مختلف و تأثيرگذاري مستقيم بر مفاهيمي مانند مشتري‏مداري، يادگيري سازماني، اعتلاي فرهنگ سازماني، رهبري و تصميم‏گيري هوشمندانه، بازطراحي فرايندها، توليد دانش جديد و تبديل دانش ضمني به صريح و توجه دانش افراد و نخبگان، زمينه ارتقاي صحيح فعاليت‏ها و رسيدن به اهداف موردنظر را به همراه داشته باشد.

موارد فوق از جمله كاركردهاي كليدي مديريت دانش هستند كه سازمان‏ها براي رسيدن به اهداف خود به شدت نيازمند آنها مي‏باشند. بديهي است سازمان‏ها بدون داشتن راهبرد مشخصي در استفاده از مديريت دانش نمي‏توانند بهره‏اي از اين كاركردها داشته باشند و مي‏بايست در اين خصوص سياست‏هاي راهبردي تدوين گردد.

بر اين اساس، بايد مطالعات گسترده‏اي در سازمان‏ها و مراكز علمي مختلف در زمينه مديريت دانش انجام شود و پس از استخراج مؤلفه‏هاي كليدي موفقيت مديريت دانش در سطح سازمان‏ها و مراكز علمي، بر اساس آن، راهبردهاي دانشي لازم ارائه گردد. بديهي است در صورت توجه ويژه به مديريت دانش و استفاده گسترده از آن در سازمان‏ها و مراكز علمي به منظور رسيدن به اهداف خود، شاهد موفقيت و تحول عظيمي در عرصه‏هاي مختلف جامعه خواهيم بود.


  • پى نوشت ها
    1 دانشجوى دكترى جامعه‏شناسى دانشگاه علّامه طباطبائى. دريافت: 20/11/87ـ پذيرش: 2/2/88.
    2ـ ر.ك: شركت مشاوران توسعه آينده، مديريت دانش: مفاهيم، تجربيات و پياده‏سازى.

    3. Lemon.

    4. M. Lemon & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Innovative Capacity, p. 1.

    5. Hamel.

    6. Gray Hamel, "The Why, What, and How of Managment in Innovation" Harvard Business Review, p. 12.

    7. Nonaka & Takeuchi.

    8. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dynamics of Innovation, p. 41.

    9. C.F. Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashi on Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons.

    10. Wah.

    11. C.F. L. Wah, "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5.

    12. Havens and Knapp.

    13. C. Havens, E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership, v. 27, p. 4.

    14. Hibarrd.

    15. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration, University of Turku, Finland.

    16ـ گانب بات، «مديريت دانش در سازمان‏ها: بررسى تأثير متقابل فناورى، فنون و انسان»، علوم اطلاع‏رسانى، ش 1و2، ص 77ـ78.
    17ـ ر.ك: محمود زرگر، اصول و مفاهيم فن‏آورى اطلاعات.

    18 American Productivity and Quality Center.

    19. A Okunoye, Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland.

    20. C.F. Turban Efrain, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy.

    21. Sugumaran & Bose.

    22. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", California Managment Review, v. 40, p. 12.

    23. Gilbert.

    24. Probst Gilbert & etal, Managing Knowledge: Building Blacks for Success, p. 30.

    25. Bukowitz & Willams.

    26. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.

    27. Suzie Allard.

    28. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.

    29 Hals apple.

    30. C. W. Holsapple & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, p. 85.

    31. Ibid.

    32. Karl Kalseth, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.

    33. D.S. Misra.

    34. D. S. Misra & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, p. 43.

    35. C.F. W. Bukowitz & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book.

    36. C.F. R. Malhoyra, "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management.

    37. Gandhi.

    38. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.

    39. Alex & David Bennet.

    40. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, pp. 439-456.

    41. A. Carneiro.

    42. A. Carneiro, "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4, p. 358.

    43. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 358.

    44. Hargadon.

    45. A.B. Hargadon, "Firms As Knwoledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, p. 209.

    46. Leonard & Sensiper.

    47. D. Leonard & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998, p. 112.

    48. Ribiere & Sitar.

    49. Vincent Ribiere & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knowledge-Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, p. 39.

    50. Delong & Fahey.

    51. D.W. Delong & L. Fahey, "Diagnosing Cultural Barriers To Knowledge Managment", Academy of Managment Executive, v. 14, No. 4, p. 113.

    52. Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, v. 5, No. 4, p. 439.

    53. OA. EL. Sway, Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, pp. 425-440.

    54ـ ر.ك: مصطفى جعفرى، «اولويت انتخاب بين مديريت دانش و مهندسى مجدد در سازمان»، تدبير، ش 167.

    55. Senker.

    56. J. Senker, "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, v. 4. No. 2, pp. 424-447.

    57. James D. Mckeen & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, p. 2930.

    58ـ ر.ك: على رضائيان، «نقش مدير عالى دانش در مديريت دانش»، تدبير، ش 155.

    59. S. Gandhi, Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, p. 368.

    60. Jacky Swan.

    61. Jacky Swan, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, pp. 271-296.

    62. Suzie Allard, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, p. 367.

    63ـ ر.ك: آلن رادينگ، مديريت دانش.

  • ··· منابع
    ـ بات، گانب، «مديريت دانش در سازمان‏ها: بررسي تأثير متقابل فناوري، فنون و انسان»، علوم اطلاع‏رساني، ش 1و2.
    ـ جعفري، مصطفي، «اولويت انتخاب بين دانش و مهندسي مجدد در سازمان»، تدبير، ش 167.
    ـ رادينگ، آلن، مديريت دانش، ترجمه محمدحسين لطيفي، تهران، سمت، 1381.
    ـ رضائيان، علي، «نقش مدير عالي دانش در مديريت دانش» تدبير، ش 155.
    ـ زرگر، محمود، اصول و مفاهيم فن‏آوري اطلاعات، تهران، بهينه، 1382.
    ـ شركت مشاوران توسعه آينده، مديريت دانش: مفاهيم، تجربيات و پياده‏سازي، تهران، شركت مشاوران توسعه آينده، 1385.
    - Alex & David Bennet, "The Parthership Between Organizational Learning and Knowledge Managment", Handbook on Knowledge Managment, 2003.
    - Allard, Suzie, "Knowledge Creation" Handbook on Knowledge Managment, NewYork, Springer, 2003.
    - Bukowitz, W. & R. Williams, The Knowledge Managment Field Book, London, Financial Times, Prentice Hall, 1999.
    - Carneiro, A., "The Role of Intelligent Resources in Knowledge Managment", Journal of Knowledge Managment, v. 5. No. 4. 2001.
    - Efrain, Turban, Information Technology for Managment: Transforming Organization in the Digital Economy, NewYork, John Willey & Sons, 2003.
    - Gandhi, S., Knowledge Managment and Refrence Services, The Journal of Academic Libraianship, v. 30, No 5, 2004.
    - Gilbert, Probst & etal, Managing Knowledge: Building Blacks fo Success, London, 2000.
    - Hamel, Gray, "The Why, What, and How of Managment in Hovation" Harvard Business Review, (Feb 2006).
    - Hargadon, A.B., "Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuas Innovation", California Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.
    - Havens, C., E. Knapp, "Easing into Knowledge Managment" in Strategy & Leadership Strategy and Leadership 27 (1999).
    - Holsapple, C. W. & K. D. Toshi, A Knowledge Management Ontology, in Handbook on Knowledge Managment, Germany, Springer-Verlay, 2003.
    - Kalseth, Karl, "Knowledge Management from A Business Requires Strategy Perspective" Journal of FID Review, v. 1, pp. 37-41.
    - Leonard, D. & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group in Novation", California Managment Review, v. 40, 1998.
    - Leonard, D., & S. Sensiper, "The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation", Californian Managment Review, v. 40, No. 3, 1998.
    - Malhoyra, R., "Effective Customer Relationship Managment By Customer Knowledge Managment" Handbook of Customer Relationship Management, 2001.
    - Mckeen, James D., & Heather A. Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, NewYork, Wiley, 2003.
    - Misra, D. S. & R. Hariharan & M. Khanjea, "Knowledge Managment Framework for Goverment Organization" Information System Managment, 2003.
    - Nonaka & R. Toyama, "Knowledge Creation as a Synthesizing Process, in Hitotsubashion Knowledge Managment, Singapore, John Wiley & Sons, 2004.
    - Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanies Companies Creat the Dyhamics of Ihhovation, London, Oxford University Press, 1995.
    - Okunoye, A., Knowledge Managment and Global Diversity: A Framework to Support Organization in Developing Countries PhD disseration University of Turku, Finland, 2003.
    - Ribiere, Vincent & Alesa Sasa Sitar, "Critical Role of Leadership in Wurturing a Knoledge - Supporting Culture" in Knowledge Managment Research and Practice, NewYork, Palgrave Macmillan Ltd, 2003.
    - Senker, J., "Tacit Knowledge and Models of Innovation", Industrial and Corporate Change, 1995, v. 4. No. 2, pp. 424-447.
    - Swan, Jacky, "Knowledge Management in Action", Handbook on Knowledge Management, 2003, pp. 271-296.
    - Sway, OA. E L., Obert A. Josefek, Jr., "Business Process as Nexus of Knowledge", Handbook on Knowledge Managment, 2003, pp. 425-440.
    - Wha, L., "Making Knowledge Stick" Managment Review, v. 88, No 5, 1999.
    Lemon, M., & P. S. Sahota, Organizational Culture as a Knowledge Repository for Increased In Hovative Capacity, London, Pergmon, 2003.