نقش و جايگاه مديريت مشاركتى در ارتباط با رضايت شغلى كاركنان

نقش و جايگاه مديريت مشاركتى در ارتباط با رضايت شغلى كاركنان

رستم درخشان

چكيده

مديريت امروز جامعه ما در همه بخش ها بايد در جستوجوى تدابير و راه حل هايى باشد كه تحقق هدف ها را به بهترين وجه ممكن سازد. «تصميم گيرى مشاركتى» يكى از طرقى است كه اين مهم را عملى مى سازد و به كمك اين شيوه كار، مى توان با بهره جويى از نظرات كاركنان، بازدهى را فزونى بخشيد، به رضايت آن ها افزود و سازمانى اثربخش و كارامدبه وجود آورد.

سؤالى كه در اين ميان قابل طرح است اين كه آيا هر قدر سنوات خدمت كاركنان بيش تر باشد، مشاركت دادن آنان در تصميم گيرى هاى سازمانى، رضايت شغلى بيش ترى براى كاركنان فراهم مى كند؟ و آيا هر قدر ميزان تحصيلات كاركنان بيش تر باشد، مشاركت دادن آنان در تصميم گيرى هاى سازمانى، رضايت شغلى بيش ترى براى آنان فراهم مى آورد؟

منظور از «مشاركت كاركنان» كليه اقداماتى است كه ميزان نفوذ و مسؤوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيرى، از طريق نمايندگى مناسب در سطوح گوناگون سازمان افزايش مى دهد.

منظور از «رضايت شغلى» تمايلات عاطفى افراد نسبت به نقش هاى شغلى خود است. تحقيقات نشان مى دهد كه بين مشاركت كاركنان داراى سنوات خدمت بالا و تحصيلات بالا و رضايت شغلى بيش تر ارتباط مستقيمى وجود ندارد.

به عنوان نتيجه غايى اين مقاله، بايد گفت كه وظيفه مديران به عنوان عامل تغيير، ايجاب مى كند كه علاوه بر ايفاى وظايف روزمرّه ادارى و سازمانى، در جهت رشد و تعالى تمام كاركنان خود و تعليم و تربيت آن ها از طريق ايجاد محيط هاى خلّاق و سازنده، كاركنان را در حدّ معقول و مطلوب در تصميمـ گيرى هاى ادارى و توليدى شركت دهند و از اين راه، آن ها را وادار به تفكر و نوآورى نمايند كه اين كار، گام مؤثرى در تحوّل نظام ادارى نيز مى تواند به شمار آيد و رضايت شغلى كاركنان را نيز افزايش مى دهد.

مقدّمه

در زمان كنونى، كه اقدامات پر تحرّك بازسازى را شاهديم، نياز به سرعت و صحّت در انجام كارها و افزايش بازدهى، بيش از بيش محسوس بوده، مديران سازمان ها، به ويژه در بخش عمومى، بايد بكوشند تا هر چه بيش تر خود را به فنونى مجهّز نمايندكه درپيشبرد اهداف يارى شان داده و روند نوسازى و بازسازى را افزايش دهند.

مديريت امروز جامعه ما در همه بخش ها، بايد در جستوجوى تدابير و راه حل هايى باشد كه تحقق هدف ها را به بهترين وجه، ممكن سازد. «تصميم گيرى مشاركتى» يكى از راه هايى است كه اين مهم را عملى مى سازد و به كمك اين شيوه كار، مى توان با بهره جويى از نظارت كاركنان، بازدهى را فزونى بخشيد، بر رضايت آن ها افزود و سازمانى اثربخش و كارامد به وجود آورد.

معمولاً در تحقيقاتى كه در خصوص ارتباط بين مشاركت كاركنان و رضايت شغلى صورت گرفته، وجود رابطه مستقيمى بين اين دو متغيّر محرز گرديده است. نكته قابل توجه اين كه آيا مديريت بايستى براى افزايش رضايت شغلى كاركنان، كه به شيوه مشاركتى متوسّل مى شود، تمامى كاركنان را در مشاركت دخالت دهد، يا افرادى را كه داراى تحصيلات بالا و سنوات خدمت بالايى هستند، مشاركت دهد؟ به عبارت ديگر، آيا هر قدر سنوات خدمت كاركنان بيش تر باشد، مشاركت دادن آنان در تصميم گيرى هاى سازمانى، رضايت شغلى بيش ترى براى آنان فراهم مى آورد؟

مشاركت و تصميم گيرى گروهى

منظور از مشاركت كاركنان، كليه اقداماتى است كه ميزان نفوذ مسؤوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيرى، از طريق نمايندگى مناسب در سطوح گوناگون سازمان افزايش مى دهد و هدف از آن نيز اين است كه از طريق دخالت دادن كاركنان در فرايند تصميم گيرى، از ميزان برخوردها و تعارضات موجود بين مديران و كاركنان كاسته شود و طرفين با داشتن حق و فرصت مساوى براى تبادل نظر و تصميم گيرى درباره مسائل سازمانى، خود را متعلق به گروه واحدى بدانند كه در جهت تحقق هدف هاى مشترك فعاليت مى كنند.

انديشه كشانيدن گروه به كار گروهى گام مهمى در پرورش گروه به صورت يك واحد موفق مى باشد. بزرگ ترين بهره مشاركت، دادن حق طبيعى كاركنان به آنان است. مشاركت، ارزش هاى انسانى را در سازمان نگهبانى مى كند; زيرا به نيازهاى كاركنان براى ايمنى، مناسبات اجتماعى، احترام و خودشكوفايى پاسخ مى گويد.1

رضايت شغلى

براى «رضايت شغلى» تعاريف متعددى ارائه داده اند كه برخى از آن ها عبارتند از:

1. تركيبى از موارد روان شناختى، تنكردشناختى و محيطى كه موجب مى شود شخص اظهار نمايد كه من از شغل خود رضايت دارم;
2. تمايلات عاطفى افراد نسبت به نقش هاى شغلى خود;
3. پاسخ عاطفى فرد نسبت به شغل مى باشد و زمانى حاصل مى آيد كه تجارب شغلى به ارزش ها و نيازهاى فرد مربوط مى شود;
4. دوست داشتن وظايف مورد لزوم يك شغل و شرايطى كه در آن انجام مى گردد و پاداشى كه براى انجام آن دريافت مى شود;
5. مجموعه اى از احساسات سازگار و ناسازگار كه كاركنان با آن احساسات، به كار خود مى نگرند.2

«رضايت شغلى» نگرش و طرز تلقّى مثبت افراد نسبت به شغلشان است. براى مثال، وقتى گفته مى شود: كسى رضايت شغلى بالايى دارد، منظور اين است كه او شغلش را دوست دارد و به آن ارزش بالايى مى دهد و نسبت به آن احساسى مثبت دارد.3

سطح تحصيلات كارمند

محققان معمولاً بين سطح تحصيلات و روحيه رضايت كارمند به يك رابطه معكوس دست مى يابند. به عبارت ديگر، با تساوى ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بيش تر باشد، رضايت شغلى او كم تر مى شود. چرا بايد چنين باشد؟ اولين دليل اين است كه افراد با سطح تحصيلات بالاتر، داراى گروه هاى مرجع بالاترى هستند. گروه هايى داخل و خارج سازمان وجود دارند كه كارمندان امتياز خود را با آن ها مقايسه مى كنند. روشن است كه هر قدر نقطه مرجع شخص در سطح بالاترى باشد، در هر موردى ناراضى تر است.4

سن كارمند

برخى اعتقاد دارند كه رابطه اى به شكل U بين سن و روحيه و رضايت كارمندان وجود دارد و معتقدند كه در آغاز استخدام، روحيه و رضايت كاركنان در بالاترين سطح قرار دارد، ولى با گذشت زمان و افزايش سن، به تدريج، روحيه آن ها تنزّل مى يابد و سپس كارمندان مسن تر مجدّداً از روحيه بالاترى برخوردارند. چه دليلى براى اين امر وجود دارد؟ فردريك هرزبرگ مى گويد: كارمندانى كه درباره شغلشان توقّعات واقع بينانه ترى دارند، به نسبت كسانى كه توقعاتشان واقع بينانه نيست، راضى تر هستند و شايد به اين دليل باشد كه كارمند با بالاتر رفتن سن، به تدريج سطح آرزوهاى خود را پايين تر مى آورد و آن ها را به سطح توانايى هاى خود مى رساند.5

نظريه هاى رفتارى، كه بيش از ساير نظريات به مشاركت كاركنان در امر تصميم گيرى و مديريت توصيه دارند، مدعى اند كه برخوردشان با بررسى ويژگى هاى رفتارى افراد در سازمان برخوردى نظام مند است. در چارچوب اين نگرش، بعضى از صاحب نظران مكتب علوم رفتارى، قالب هايى براى انتخاب شيوه رهبرى در سازمان توصيه كرده اند6 كه مقتضيات محيطى و به خصوص كاركنان تحت رهبرى را مهم ترين عامل براى انتخاب شيوه مناسب مى دانند. براى مثال، بعضى از اين نظريه ها، كه تحت عناوين گوناگون مانند نظريه «اقتضا» يا «قانون موقعيت» و نظير اين ها مطرح شده است، رشد عقلى و بلوغ ادراكى كاركنان را عاملى عمده براى ميزان دخالت دادن آن ها در تصميم گيرى و كمك به اتخاذ تدابير مديريت مى دانند، بدين معنا كه هر قدر كاركنان از نظر عقلى و ادراكى، رشد يافته تر باشند، هم بيش تر متوقّع هستند كه به كار گرفته شوند و هم اظهارنظرهاى آنان بيش تر در بهبود تصميمات مؤثر است.

در چارچوب اين طرز تفكر، بر حسب ميزان رشد كاركنان، مشاركت در تصميم گيرى در راستاى طيفى از عدم شركت در تصميم گيرى، متقاعد كردن آنان در توجيه تصميمات اتخاذ شده توسط مديران، شركت دادن آن ها در تصميم گيرى و در نهايت، تفويض اختيار كامل به آن ها براى تصميم گيرى تقسيم بندى شده اند.7

برخى از تحقيقات در زمينه ارتباط مشاركت كاركنان و رضايت شغلى آن ها نشان مى دهد كه ارتباط مستقيمى بين تحصيلات مشاركت دهندگان و رضايت شغلى وجود ندارد. به عبارت ديگر، اين طور نيست كه هر قدر تحصيلات كاركنان بالا باشد، مشاركت آنان در تصميم گيرى هاى سازمانى منجر به افزايش رضايت شغلى كاركان گردد، بلكه تمامى كاركنان، اعم از بى سواد، كم سواد و با تحصيلات عالى، تمايل داشته اند كه در تصميم گيرى هاى سازمانى مشاركت كنند.

همچنين برخى از تحقيقات صورت گرفته نيز نشان مى دهد كه بين مشاركت كاركنان داراى سنوات خدمت بالا و رضايت شغلى بيش تر ارتباط مستقيمى وجود ندارد. به عبارت ديگر، اين طور نبوده كه هر قدر سنوات خدمت كاركنان افزايش يابد، مشاركت دادن آنان در تصميم گيرى هاى سازمانى، رضايت شغلى بيش ترى براى آنان فراهم كند، بلكه كليه كاركنان تمايل به مشاركت داشته اند و گاهى افرادى كه داراى سنوات خدمتى پايين هستند، به همان ميزان از مشاركت رضايت داشته اند كه افراد با سنوات خدمت بالا.

به نظر مى رسد، حتى اگر خط مشى كلى «اقتضا» را براى انتخاب نوع مشاركت كاركنان در تصميم گيرى مديران بپذيريم، ارزش هاى انسانى و مصالح اجتماعى حكم مى كند كه مديران به عنوان يك عامل تغيير، رشد و تعالى فكرى كاركنان را مورد توجه قرار دهند; زيرا در نهايت، نه تنها سازمان، بلكه جامعه از داشتن افراد انديشمند و توانا منتفع خواهد شد. براى رسيدن به چنين هدفى متعالى و دوربرد، اگر لازم باشد، بايد ضايعات مقطعى آن رانيزتحمّل نمود.

مديريت مشاركتى; ضرورتى اخلاقى

اگر مديريت مشاركتى به نحوى درست، پيش بينى، طرّاحى و اجرا شود، موجب بهبود در عملكرد و بهرهورى و رضايت شغلى مى گردد. حتى آنان كه به اشتباه به مخالفت با مديريت مشاركتى مى پردازند نيز مدعى نيستند كه مديريت مشاركتى شيوه اى كم اثرتر از روى كرد مديريت غيرمشاركتى است.

عدم ارضاى اين نياز (مشاركت)، براى كاركنان از نظر جسمى و روحى، هر دو زيان هايى را در پى دارد. بنابراين، مى توان نتيجه گرفت كه اگر فردى موضع حداقل در رعايت اصول اخلاقى در مديريت را بپذيرد ـ يعنى زيان جدّى به ديگران وارد نيايد ـ مديريت مشاركتى اخلاقاً غيرقابل توجيه است، مگر اين كه موضع بنيادگرايانه در مديريت داشته باشد كه مدعى است در جامعه متمدن، افراد از حق اوليه اى همچون مصون ماندن از ضرر و زيان هاى ناشى از اقدامات ديگران، محرومند.

چشم اندار نقش مديريت مشاركتى در ارتباط با رضايت شغلى كاركنان

به عنوان نتيجه غايى، بايد گفت كه وظيفه مديران به عنوان عامل تغيير، ايجاب مى كند كه علاوه بر ايفاى وظايف روزمره ادارى و سازمانى و توجه داشتن به كارامد كردن هر بيش تر مجموعه اى كه مسؤوليت آن را به عهده دارند، در جهت رشد و تعالى تمامى كاركنان خود (اعم از بى سواد، كم سواد، داراى تحصيلات عالى، با سابقه كمِ خدمتى، با سابقه بالاى خدمتى) و تعليم و تربيت آن ها از طريق ايجاد محيط هاى خلّاق و سازنده، كاركنان را در حدّ معقول و مطلوب در تصميم گيرى هاى ادارى و توليدى شركت دهند و از اين راه، آن ها را وادار به تفكر و نوآورى نمايند كه اين اقدام، گام موثرى در تحوّل نظام ادارى نيز مى تواند به شمار آيد و رضايت شغلى كاركنان را نيز افزايش دهد.

بى ترديد، آثار اين نوع پرورش فكرى بر شرايط سياسى و اقتصادى جامعه، به تدريج اثر خواهد گذاشت و جامعه اى سازنده و خلّاق به وجود خواهد آورد; زيرا بزرگ ترين سرمايه هر جامعه انسان هاى آن جامعه اند. ثروت هاى طبيعى كشورها و منابع زيرزمينى كلان، چه طلاى سفيد باشد، چه سياه، سرنوشت جوامع را تعيين مى كند و چه بسا داشتن منابع فراوان، بدون داشتن توان استفاده از آن ها (ضعف مديريت)، موجب تباهى و نابودى جامعه مى گردد و يا نيروهاى بالقوّه بيگانگان را در تجاوز به كشور افزايش مى دهد.

توصيه مقاله حاضر بر «مديريت به كمك كاركنان» به جاى «مديريت بر كاركنان» است و روند آينده شيوه هاى مديريت را پيش بينى مى كند. تجزيه و تحليل نقاط قوّت و غناى پيشنهاد ارائه شده به مديران علاقه مند و شاگردان مكتب مديريت سپرده مى شود.


  • پى نوشت ها

    1ـ زهرا برومند، مديريت رفتار سازمانى، دانشگاه پيام نور، 1376، ص 282

    2ـ محمد عباس زاده، مديريت آموزشى، اروميه، دانشگاه اروميه، 1371، ص 275

    3. j. Arnold Huge danil c. Feldman, Organization behavior, MC Grow - Hill, 1988- p.85

    4و 5ـ اشرفى، تبيين عوامل مؤثر بر تعهد سازمانى مديران و كاركنان شركت زغال سنگ البرز شرقى، (پايان نامه)، تهران، دانشگاه تربيت مدرس، 1374، 1375، ص 24 / ص 28

    6ـ ناصر ميرسپاسى، مديريت منابع انسانى، (مجموعه مقالات)، شروين، 1376، ص 270

    7ـ هرسى و بلانچارد، مديريت رفتار سازمانى، ترجمه على علاقه بند، اميركبير، 1365، ص 155