تحوّل در سازمان

تحوّل در سازمان

مرتضى اهوز

مقدّمه

تحوّل در سازمان دغدغه‌اى است كه مديران عالى سازمان براى هماهنگ كردن سطح توانايى‌ها و باورها با اجتماع، به ويژه با بازار در عرصه رقابت به آن نياز دارند؛ فرايندى كه نوعى ساختاردهى موازى با اجتماع (محيط) و پويش انديشه است كه در بيش‌تر مواقع، از آن به عنوان يك فرايند برنامه‌ريزى شده نام برده‌اند. اين موضوع در اواخر دهه 1950و اوايل 1960مطرح شده است.

در واقع، تحوّل در سازمان، تغيير در نگرش‌ها براى بهبود عملكرد افراد در سازمان است. به همين دليل، در اين فرايند تأكيد بر فرهنگ، ارزش، باور و دانسته‌هاى افراد بشر است.

«جاى بسى تأسف است كه هنگام بررسى چنين مسأله‌اى ما فورا به سراغ اجزا و پديده‌هاى جهان عينى، آن هم در قلمرو محدود، رفته و تكليف آن را روشن مى‌كنيم، در صورتى‌كه با اين روش، جز يك قطب جهان‌بينى را در نظر نگرفته‌ايم و قطب ديگر آن را، كه اگر اساسى‌تر از قطب عينى نباشد كم‌تر از آن نيست، ناديده مى‌گيريم و آن حقيقتى به نام "من" درون انسان‌هاست.»1

تحوّل در سازمان يا با قدرت به منظور تقويت ارزش موجود ايجاد مى‌شود كه در واقع، مى‌توان آن را «تقويت‌كننده و ساختاردهنده بنيادگرايى» ناميد و يا در جهت حذف يك باور ناكارامد براى تثبيت ارزشى ديگر ايجاد مى‌گردد كه در حوزه انديشه مديران عالى است و مى‌توان آن را «ساختارشكنى بنيادگرايى» ناميد.

در اين مجال، سعى بر آن است تا به اختصار از «تحوّل» و چيستى و حوزه فعاليت آن در سازمان بحث شود. در اين‌كه انگيزه تحوّل و تغيير در سازمان چيست، بايد گفت:

1. نياز به توسعه پايدار و رشد اقتصادى در يك محيط رقابتى شديد؛
2. پيشرفت‌هاى فناورى اطلاعات.2
3. مشخص شدن جايگاه نيروى انسانى در پيشرفت سازمان.

يك اصل زيربنايى

چيزى كه در تحوّل سازمان مهم است و در واقع يك اصل زيربنايى براى تحقق آن به شمار مى‌رود، عبارت است از: مشاركت همه اعضاى سازمان؛ يعنى مديران و كاركنان در اين فرايند بلند مدت برنامه‌ريزى شده و مستمر.

توجه داشته باشيم كه تحوّل در سازمان علاوه بر داشتن برنامه‌ريزى، يك فرايند زمان‌بر است؛ يعنى با تغييرات تدريجى در حوزه‌هاى گوناگون سازمان، مى‌توان به يك تحول بنيادين، كه همان خواسته مديران عالى و فرايند تحوّل است، دست يافت.

بايد بدانيم «تحوّل سازمان فرايندى است كه توجه خود را به فرهنگ فرايندها و ساختار مورد استفاده يك سيستم جامع معطوف مى‌دارد.»3

ساختار يك سيستم را شايد بتوان تغيير داد، ولى تغيير فرهنگ مستلزم حركتى آرام و خزنده در چهارچوبى صحيح است، البته لازم به ذكر است كه در سازمان، بين ساختار و فرهنگ و فرايندهاى آن ارتباط و هماهنگى وجود دارد و تغيير در يكى تغيير در ديگرى را در پى خواهد داشت.

بنابراين، در جريان تحوّل، روش گام به گام جواب مطمئن‌ترى خواهد داشت. اما در اين جريان، منظور از تدريج يك حركت ماشينى بى‌روح نيست، بلكه مقصود فرايند است؛ يعنى يك سلسله فعاليت‌هاى مربوط به هم كه به طور مستمر و حساب شده انجام مى‌پذيرند و اتفاقا هم پويا، داراى انرژى و كاملا برنامه‌ريزى شده‌اند. پس منظور از تأكيد بر لزوم تدريج، توجه به ماهيت فرهنگ و در اين‌جا فرهنگ سازمانى است.

در اين‌جا، لازم است تعريفى از «فرهنگ سازمانى» ارائه كنيم: ديويس درباره فرهنگ سازمان مى‌گويد: «فرهنگ سازمانى الگويى از ارزش‌ها و باورهاى مشترك است كه به اعضاى يك سازمان معنا و مفهوم مى‌بخشد و براى رفتار آنان در سازمان دستورالعمل‌هايى فراهم مى‌آورد.»4

حال، قابل ذكر است كه پيامدهاى فرهنگ سازمانى به شرح ذيل مى‌باشند: 1.هويت سازمانى؛ 2.تعهد گروهى؛  3.ثبات اجتماعى؛ 4.شكل دادن به رفتار گروهى.5 اما پيش از دانستن برخى از تعاريف دانشمندان و متفكران مديريت، اين نكته مشهود است كه برنامه‌ريزى در سازمان به منظور تحوّل سه هدف عمده دارد:

1. بهبود بخشيدن به عملكرد افراد؛
2. هماهنگ كردن سمت و سوى ديدگاه كارمندان با انديشه مديران عالى؛
3. ورود به عرصه رقابت و همرنگ شدن با محيط.

البته گيزلا هاگمن، يكى از اهداف تحوّل را «تشويق كارمندان براى مسؤوليت‌پذيرى بيش‌تر» ذكر مى‌كند6 كه بسيار در خور توجه است.

چند تعريف

لاور، مورمان، كامينگز و نورمان ولدفورد اين‌گونه بيان مى‌دارند كه «تغيير سازمانى به مثابه استراتژى توسعه، به تغييرى اطلاق مى‌گردد كه در نهايت، منجر به ايجاد تحوّل در شخصيت و هويّت سازمان شود، به طورى كه رفتار و عملكرد را در سازمان متحوّل سازد.«7

همان‌گونه كه در تعريف مزبور مشاهده مى‌شود، تحوّل به عنوان «تغيير» به مثابه استراتژى توسعه ذكر شده كه با تحوّل در شخصيت و هويّت سازمان، كه همان فرهنگ سازمانى است، قابل دست‌رسى مى‌باشد.

»تحوّل سازمان عبارت است از: فرايند برنامه‌ريزى شده در تغيير فرهنگ يك سازمان از طريق بهره‌گيرى از نظريه پژوهش و فنون علوم رفتارى.»8(Burke,1994)

تحوّل سازمان پاسخى براى تغيير و نوعى استراتژى پيچيده آموزشى براى تغيير باورها، نگرش‌ها، ارزش‌ها و ساختار سازمان به شمار مى‌رود، به طورى كه اين عوامل بتوانند خود را با تكنولوژى‌ها، بازارها و چالش‌هاى جديد و همين طور با سرعت تغيير در شرايط و محيط، بهتر تطبيق دهند.»9(Bennis,1969)

تحوّل سازمان عبارت است از: «كاربرد سيستمى همه جانبه از دانش و علوم رفتارى براى بهبود برنامه‌ريزى شده و تقويت استراتژى‌ها، ساختارها و فرايندهاى سازمانى در جهت ارتقاى اثربخشى سازمان.»10 (Cummings & Worley,1994)

آنچه از سه تعريف فوق مستفاد مى‌شود، البته با آگاهى از بهره‌گيرى از نظريه پژوهش و فنون علوم رفتارى و كاربرد سيستمى علوم و فناورى در تعريف بورك و كامينگز و ورلى و با اطلاع از تأكيد بنيس بر پاسخ‌گويى در برابر تغيير و استفاده از نوعى استراتژى پيچيده آموزشى براى تغيير در حوزه باورها، نگرش‌ها و ارزش‌ها براى هماهنگ شدن با محيط، اين است كه: تحوّل در سازمان تلاشى برنامه‌ريزى شده براى تغيير در فرهنگ، باورها و نگرش‌ها از طريق بهره‌گيرى از پژوهش و علوم رفتارى براى ارتقا و اثربخشى سازمان و هماهنگ شدن با فناورى‌ها، بازار و چالش‌هاى جديد است.

همان‌گونه كه ملاحظه مى‌شود، مسيرى كه تحوّل در سازمان در پيش‌روى مديران عالى، كه نقش حمايت‌كننده دارند، مى‌گذارد، شبيه نردبان است كه حركتى پله پله و هربار به سمت بالا دارد.

برنامه‌ريزى تغيير باورها علوم رفتار ـ اثربخشى سازمان هماهنگى با محيط.

حال آيا توانايى بالفعل كردن استعدادهاى بالقوّه در افراد با استفاده از علوم رفتارى و جهت‌دهى آن در مسير اهداف مديران عالى براى اثربخشى سازمان نمى‌تواند تعريفى ديگر براى تحوّل در سازمان باشد؟

آنچه مشهود است اين‌كه تحوّل با يك برنامه بسيار حساب شده، بايد آن‌چنان قوى باشد كه با تمام توان از همه استعدادهاى افراد بشر حداكثر استفاده را ببرد كه البته به اين «توسعه درونى» گفته مى‌شود. اما اين توسعه مقدمه‌اى دارد (كه ذكر خواهد شد.)

مؤلفه‌هاى كارامد در تحوّل

«آموزش» و «گروه‌سازى» دو مؤلفه‌اى است كه در اجراى سيستماتيك تحوّل در خور توجه مى‌باشند. «تجربه نشان داده است كه اقدامات داخلى مثل آموزش فردى و پى‌گيرى گروهى بهترين نتايج را دارد.»11

1. آموزش

افزايش كارايى سازمان در گرو افزايش منابع انسانى و افزايش كارايى منابع انسانى در گرو آموزش و توسعه مهارت و ايجاد رفتارهاى مطلوب براى انجام موفقيت‌آميز مشاغل است. البته لازم به ذكر است كه آموزش‌هايى باعث افزايش كارايى مطلوب مى‌گردند كه هدفدار، پرمحتوا و مداوم باشند و به وسيله كارشناسان امور آموزشى، برنامه‌ريزى و اجرا گردند. اين آموزش‌ها مى‌توانند نيروى انسانى را همگام با پيشرفت‌هاى علم و فناورى به حركت درآورند.12

پس آموزش براى اعضاى سازمان به منظور تكامل و توسعه شايستگى‌هايشان براى انجام وظايف جديد، كه از تغييرات سازمانى حاصل شده، بسيار حايز اهميت است. جداى از مقوله تحوّل، سازمان‌ها بايد براى حفظ بقاى خود هم كه شده تبديل به يك سازمان يادگيرنده شوند. در اين صورت است كه علاوه بر افزايش عملكرد، توانايى‌هاى آن‌ها با فناورى محيط همسان مى‌شود.

سازمان‌هاى يادگيرنده: در اين‌جا به برخى از ويژگى‌هاى «سازمان‌هاى يادگيرنده» اشاره مى‌شود:

1. سازمان‌هاى يادگيرنده تلفيق‌كننده اهداف فردى و سازمانى هستند.

معلوم است كه وقتى هدف مشخص باشد و تصميم سازمان و فرد در رسيدن به آن از وحدت نظر برخوردار باشد، آن مهم دست‌يافتنى است.

2. سازمان‌هاى يادگيرنده تجربه و علم را با هم به كار مى‌برند.

3. علت مشكلات را در خود جست‌وجو مى‌كنند. لازم به ذكر است كه اين همان مقدّمه‌اى است كه در تحوّل سازمان بايد به آن اشاره كرد.

4. درد و عشق آموختن دارند.13 در واقع، آن‌ها تشنه و طالب يادگيرى‌اند. البته نياز تشنگى بايد براى آن‌ها با سياست‌گذارى مديران عالى به وجود آيد و وقتى آن مطلوب در سازمان ايجاد شد، كاركنان طالب آموختن مى‌شوند. اما بايد گفت: در امر آموزش كاركنان و مديران به صورتى واحد شركت مى‌كنند.

فرايندهاى تغيير و يادگيرى لازم و ملزوم يكديگرند؛ تغيير، يك فرايند يادگيرى و يادگيرى، يك فرايند تغيير است و پايه و اساس اين فرايندها در نهايت تغييراتى است كه در تفكر و اعمال افراد پديد مى‌آيد.14

فرايند يادگيرى: حال كه از فرايند يادگيرى به عنوان مقدّمه‌اى بر فرايند تغيير ياد شد، لازم است، ويژگى‌هاى اين فرايند نيز ذكر شوند:

1. رهاكردن خويش از جمود باورها؛
2. جذب نگرش‌ها و رفتار جديد؛
3. تثبيت در وضعيت جديد.15

آموزش‌هايى از قبيل حساسيت (گروه(t  الگوسازى رفتار و كاراهه در سازمان اين امكان را به فرد مى‌دهد كه اولا، با شايستگى بيش‌ترى مهارت‌هاى ضرورى خود را انجام دهد؛ ثانيا، ارتباطات متقابل شخصى را بهبود ببخشد و ثالثا، الگوى شناخت استعدادها، انگيزه‌ها و ارزش‌ها به وسيله خود فرد را ارائه كند.16

پس يكى از مهم‌ترين وظايف مديران عالى و مديران تحوّل پيش‌بينى آموزش‌هايى به تناسب سازمان و روحيه كاركنان آن و تعيين بودجه لازم براى انجام اين مهم در فرايند مذكور مى‌باشد؛ زيرا «اين فرايند - فى نفسه - نياز به آموزش‌هاى جديدى دارد.»17

در ضمن، اين آموزش‌ها كه توسط مديران عالى حمايت و طرح‌ريزى مى‌شوند، بهترين مكان براى تغيير نگرش‌ها و ارزش‌ها مى‌باشند كه بسيار در خور توجه هستند. حال اگر از هدف آموزش، كه يكى از مؤلّفه‌هاى مهم در فرايند تحوّل است، چشم‌پوشى كنيم، خواهيم ديد كه در اين مجال يك تعامل دو سويه اطلاعات در جريان است كه اين به نوبه خود، در اثربخشى كارمندان حايز اهميت مى‌باشد. اساسا اهميت آموزش برخاسته از نقش بسيار مهم اطلاعات، بخصوص در عصر حاضر در فرايند مديريت در سازمان است.

و در آخر بايد گفت: «نقش اساسى آموزش به تغيير طرز تفكر و تطبيق رفتار افراد با اصول و موازين پسنديده است. بنابراين، لزوم آموزش در كليه مؤسسات، اعم از دولتى، بازرگانى و صنعتى غيرقابل ترديد است.»18

گروه‌سازى (فعاليت‌هاى گروهى)

بيان شد كه فرايند تحوّل در سازمان متّكى بر همكارى كارمندان و مجريان تحوّل مى‌باشد، حال آنچه هم در نظر بديهى است و هم تجربه حكايت از آن دارد، گروه‌سازى و فعاليت‌هاى گروهى در سازمان است.

” گروه‌سازى" همان تقويت روحيه همكارى براى وصول يك هدف مشترك است. همچنين بايد خاطرنشان كرد كه در كار گروهى مسائل و مشكلات كار به صورت واقعى‌تر و ملموس‌تر خود را به نمايش مى‌گذارد و به مدير اجازه مى‌دهد از طريق بازخورد دريافتى از عملكرد كاركنان در مواجهه با مشكلات، نقاط ضعف و قوّت برنامه و كار گروهى را درك كند و چاره‌انديشى نمايد. پس به طور كلى، «تيم‌سازى بر موضوع تشخيص، مشكل‌گشايى و سازمان تأكيد دارد.»19

در واقع، گروه‌سازى از نظر ترتيب كارى، بر آموزش تقدّم دارد؛ چون بعضى از برنامه‌هاى آموزشى مانند آموزش حسّاسيت يك برنامه گروهى است. حال اگر بگوييم «آموزش و گروه‌سازى» دو مؤلّفه مكمّل همديگر در جهت اثربخشى سازمان هستند، خطا نكرده‌ايم. قابل توجه است كه گروه بهترين مكان براى تشويق كاركنان نسبت به ارزش جديد و حركت به سوى تثبيت آن است.

بايد به گروه‌هاى سازمانى تفهيم شود كه مجموع تلاش‌هاى آنان به عنوان يك گروه بيش از جمع مساعى تك تك آن‌هاست. گروه‌هاى هماهنگ و منسجم مى‌توانند به اتفاق هم ياد بگيرند و يادگيرى آن‌ها نيروى شگفت‌آورى براى رشد و پيشرفت سازمان ايجاد مى‌كند. گروه‌ها بايد براى يادگيرى جمعى باهم مباحثه و گفت‌وگو كنند؛ زيرا بحث و گفت‌وگو زبان مشتركى ميان اعضاى گروه ايجاد مى‌كند و از تفاوت‌ها مى‌كاهد.20

مهارت‌هاى ضرورى يك گروه: لازم به توضيح است كه يك گروه براى اين‌كه به صورت اثربخشى كار كند، بايد داراى سه مهارت باشد:

1. افرادى با تخصص فنّى؛
2. افرادى با تخصص تصميم‌گيرى؛
3. افرادى با توان بالاى شنوايى براى توزيع مناسب اطلاعات و درك بالاى مفاهيم.21

در ضمن، توصيه مى‌شود براى اثربخشى بيش‌تر، افراد بى‌انگيزه گروه تشويق شوند. همچنين همه افراد گروه را درگير امور ادارى از قبيل نامه‌نگارى و گزارش‌نويسى كنيم و در آخر، افراد متعهد سازمان را پيدا كنيم و با آن‌ها مشورت نماييم و اجراى امور مهم را به عهده آن‌ها بگذاريم؛ چرا كه هدف از گروه‌سازى، تسهيل تحوّل براى افزايش مسؤوليت و بهره‌ورى است.

«يكى از مسائلى كه اغلب در جريان تغيير پيش مى‌آيد، تعارض بين گروه‌هاست. كل سازمان در واقع تركيبى است از گروه‌ها يا واحدهاى كارى آن.»22

در اين‌جا، بعضى از راه حل‌هايى كه در كتب مديريت به منظور تقويت و انسجام گروه به آن‌ها اشاره شده است ذكر مى‌شود:

1. ايجاد يك دشمن مشترك؛
2. يافتن هدف متعالى؛
3. چرخش اعضاى گروه.

همچنين استراتژى‌هايى همچون شريك‌گزينى و ميانجيگرى شخص ثالث نيز در اين زمينه مؤثر است.23 اما دليل وجود مشكلات پيش‌روى گروه آن است كه به موازات متعهد شدن گروه‌ها به اهداف و هنجارهاى خويش، احتمال داده مى‌شود كه باهم به رقابت برخاسته، در پى آن باشند كه فعاليت رقباى خود را تضعيف كنند.24

مديريت فرايند تحوّل

بهبود سازمان فرايندى است كه از طريق كردن هدف‌هاى فرد و سازمان، افزايش اثربخشى سازمان را امكان‌پذير مى‌سازد. اين فرايند كوششى است در جهت يك تغيير برنامه‌ريزى شده كه در برگيرنده كل سيستم در يك دوره از زمان بوده و به مأموريت سازمان مربوط مى‌شود25.

پيش‌تر به دلايل آغاز بهبود سازمان از طريق تحوّل سازمانى اشاره شد، اما در اين جريان براى مديران تحوّل مشكلاتى وجود دارد كه از جمله مى‌توان به موارد ذيل اشاره كرد:

1. احتياج به تعهد در سازمان؛
2. حمايت به وسيله افراد، بخصوص مديريت عالى.26

همان‌گونه كه قبلا گفته شد، تحوّل يا «ساختار دهنده بنيادگرايان» و يا «ساختارشكنى بنيادگرايى» مى‌باشد. اگر تحوّل در جهت ساختاردهى باشد، با تأكيد بر شاخصه‌هاى ارزش موجود، براى تثبيت هرچه بيش‌تر آن مى‌كوشد و با حربه‌هاى كارامدى همچون آموزش و فعاليت‌هاى گروهى نگرش‌هاى سطحى را وادار به تفكّر و تأمّل در نقاط قوّت باورها مى‌كند.

حال اگر تحوّل در جهت ساختارشكنى وضعيت موجود باشد (وضعيت ناكارامد با توجه به فرهنگ سازمانى) مدير بايد ابتدا ارزش را تعيين نمايد و سپس بر اساس آن، برنامه‌ريزى كند و آن را در قالب زمان و سازمان تعريف كند.

نبايد فراموش كرد كه «لازم است براى سازگار نمودن تكنولوژى با ساختار، به عواملى چون ارزش‌ها و سنّت‌ها اهميت جدّى داده شود و سطح تكنولوژى متناسب با آمادگى‌ها و قابليت‌هاى مهارت‌هاى منابع انسانى تعيين و تنظيم گردد.»27

بايد توجه داشت كه هدف مديران عالى از برنامه‌ريزى براى تحوّل، فقط تغيير نگرش‌ها نيست، بلكه در ادامه آن، بهبود بخشيدن و اثربخش كردن عملكرد سازمانى است. تحوّل در باورها و نگرش‌ها قطعا و قهرا عملكردى در جهت آن به دنبال خواهد داشت. حال اين‌كه «ارزش» چيست، بايد گفت: بستگى به سياست‌هاى اتخاذ شده با توجه به نگرش مديران عالى دارد.

در واقع، در سازمان، جهت‌گيرى مديران عالى، چه مثبت و چه منفى، نسبت به هر چيز را مى‌توان «ارزش سازمان» ناميد. البته ارزشى داراى اعتبار است كه اخلاق بر آن حاكم باشد؛ زيرا ارزش بدون اخلاق در حالت گذار، اباحه‌گرى را به همراه خواهد داشت. به اين نكته بايد توجه كرد: زمانى كه سازمان در تحوّل به نقطه صفر (حالت گذار) يعنى خروج از وضعيت قبلى و در آستانه ورود به وضعيت جديد مى‌رسد، با اندكى بى‌نظمى ظاهرى و كارمندان با كمى سردرگمى رو به رو خواهند شد كه اين كاملا طبيعى است. اما اين بى‌نظمى ظاهرى با استقرار وضعيت جديد، رو به كاهش خواهد گذاشت. بنابراين، وظيفه مجريان تحوّل جهت‌دهى به اين بى‌نظمى است.

توصيه مى‌شود در اين حالت، كاركنان تنها از يك نفر - تكرار مى‌شود تنها از يك نفر - دستور دريافت كنند؛ چون در غير اين صورت، علاوه بر مخدوش شدن چهره تحوّل، باعث انفعال و سردرگمى كاركنان نيز خواهد شد و نتيجه آن دوباره كارى، تعارض و بى‌رغبتى خواهد بود كه اين مهم جز با وجود يك مدير كارامد قابل پيش‌گيرى نيست. بايد گفت: «تحول مديريت لازمه مديريت تحوّل است؛ يعنى سازمانى كه در شرايط تحوّل قرار دارد، نيازمند مديريت تحوّل يافته است و لازمه تحوّل مديريت، رشد فردى و سازمانى مديران آن است.»28

زمانى كه ارزش مشخص شد و برنامه‌ريزى براساس آن صورت پذيرفت، نوبت به اين مسأله مى‌رسد كه چگونه بايد نگرش پيشين را فراموش كرد. همان‌گونه كه ذكر شد، با آموزش مى‌توان اين موضوع را تا حدى كمرنگ‌تر كرد. اما با شيوه‌هاى ديگرى همچون «تبليغ» در محدوده سازمان - به عنوان مكمّل آموزش - "تلقين" و استفاده از ابزار قدرتمندى مثل «گزينش» (تهديد)، مى‌توان اقدام به تخريب نگرش موجود كرد. پس از اين مرحله نوبت مى‌رسد به ايجاد نيازى كه در سايه باور جديد قابل دست‌رسى باشد و در مرحله آخر هم ارزش جديد در كشتزارهاى تشنه اذهان، جارى خواهد شد.

البته سه مرحله مزبور همان شكلى است كه توسط كرت لوين ارائه شده است:

1. ترك رفتار پيشين؛
2. حركت به سطح جديد از رفتار؛
3. تثبيت مجدّد رفتار در سطح جديد.29

اما آنچه مشهود است اين‌كه براى به كارگيرى طرح مزبور، ابتدا بايد به اين نكته توجه داشت كه برنامه‌ها در مديريت فرايند تحوّل از سه عنصر «تشخيص، اقدام عملى و مديريت برنامه»30 تشكيل شده‌اند. يعنى پس از تعيين نقاط قوّت و ضعف، فرصت‌ها و بخش‌هاى مشكل‌دار حوزه موردنظر (تشخيص( و تدوين برنامه‌هاى عملى براى اصلاح يا رفع مشكل و بهره‌بردارى از فرصت‌ها و نقاط قوّت )اقدام عملى(، نوبت به واقعيت‌يابى در مورد نتايج اقدام عملى صورت گرفته )ارزيابى مديريت برنامه) مى‌رسد و اين چرخه فرايند تحوّل در هر بار تكرار مى‌شود:

اهداف - اقدامات - اهداف جديد - اقدامات جديد.

روشن است كه سه مرحله مزبور، كه توسط كرت لوين ارائه شده‌اند، با فرايند يادگيرى ذكر شده چه ارتباط تنگاتنگى دارند و اين خود مهر تأييدى است بر نقش آموزش بر تحوّل سازمانى كه قابل توجه مديريت فرايند تحوّل قرار مى‌گيرد.

«پس يكى از اجزاى جدايى‌ناپذير استراتژى تغيير بنيادى، تصميم آگاهانه براى اعمال روش يادگيرى است.»31

لازم به ذكر است كه در فرايند تحوّل، هميشه همه چيز بر وفق مراد نيست، ممكن است كاركنان سازمان به دلايل متعددى در برابر تغيير مقاومت كنند. بعضى از علل مقاومت فردى به شرح ذيل مى‌باشند:

1. عادت (به انجام كارهاى روزمرّه)؛
2. ترس (عدم يادگيرى موضوعات جديد، مثل كار با رايانه)؛
3. به هم خوردن معادلات با ثبات دوستى (خدشه‌دار شدن روابط آن‌ها.32(

البته مقاومت‌هاى مزبور قابل پيش‌گيرى هستند و مى‌توان با يك مديريت حساب شده تحوّل از بروز آن‌ها تا حد زيادى جلوگيرى كرد. اما اين‌كه اصلا مقاومتى در كار نباشد، به نظر مى‌رسد محال باشد و آن به دليل غيرقابل پيش‌بينى بودن انسان است.

ويژگى‌هاى مدير تحوّل

همان‌گونه كه گفته شد، تحوّل فرايند اثربخش كردن عملكرد افراد سازمان با تأكيد بر فرهنگ سازمانى نگرش‌ها و باورها و استعدادها بالقوّه افراد بشر مى‌باشد. پس هر كسى نمى‌تواند عهده‌دار اين وظيفه خطير و تعيين‌كننده در سازمان باشد. بايد توجه كرد كه «مسائل رهبرى با روان بشر سر و كار دارند. جلب همكارى روان‌ها و به حركت درآوردن آن‌ها به سوى هدفى عالى و مقدّس، مهارت و ظرافت فوق‌العاده مى‌خواهد.»33

قابل ذكر است كه فرايند تحوّل بدون همكارى كارمندان با مديران قابل دست‌رسى نيست. پس بايد حوزه‌اى از سازمان خواستار تحوّل باشد، سپس برنامه‌ريزى براى آن شروع شود. البته شايد كاركنان به اين امر و پيامدهاى مثبت آن آگاهى نداشته باشند و اين همان وظيفه‌اى است كه سياست‌گذاران امر تحوّل ابتدا بايد به آن بپردازند. يعنى ايجاد انگيزه براى تغيير و ايجاد تصويرى از آينده مطلوب موردنظر كه به راه حل‌هاى آن پيش‌تر اشاره شد. پس از تمايل كاركنان به تحوّل، اين سؤال مطرح مى‌شود كه مدير و مجرى تحوّل چه كسى بايد باشد. در اين‌جا به چند خصوصيت چنين شخصى اشاره مى‌شود:

1. وفادار به رسالت سازمان، كه همانا اهداف برنامه تغيير در انديشه مديران عالى است، باشد .

2. نقش مشاورى صبور داشته باشد. در اين نقش، او بايد علاوه بر داشتن مهارت‌هاى مديريتى، يك روان‌شناس و جامعه‌شناس خوب هم باشد. همچنين داراى مطالعاتى در زمينه انسان‌شناسى باشد؛ زيرا اولا، جريان تحوّل يك فرايند ضرب‌العجل نيست و ثانيا، اهداف اساسى تحوّل تشخيص نقاط ضعف و قوّت و اقدام براى رفع و يا تقويت آن است، كه خود مستلزم زمان، صبر و درايت مى‌باشد كه بدون مشاوره، انجام آن عبث و غيرممكن است.

3. فرهمند: خصوصيتى است كه در برانگيختن افراد مؤثر است. در واقع، مدير با بهره‌گيرى از اين خصوصيت، ضمن ترغيب افراد، در آن‌ها تعهد نيز ايجاد كند؛ تعهد به ارزشى كه رهبر و مدير آن را در نظر گرفته‌اند.

مدير تحوّل با الهام بخشيدن به پيروان خود، آن‌ها را تشويق مى‌كند تا منافع خويش را فداى منافع سازمان كنند.34

گفتنى است كه وجه تمايز رهبران فرهمند با ديگر رهبران در اين موارد است:

الف. اعتماد به نفس؛
ب. ديدگاه بلند (آرمان‌گرايانه)؛
ج. اعتقاد راسخ به ديدگاه خود؛
د. رفتار خارق‌العاده.35

4. سازمان و حوزه متقاضى تحوّل بيگانه نباشد. با سازمان، كاركنان و اهداف سازمانى و باورهاى موجود آشنايى داشته باشد. براى اين كار، پيشنهاد مى‌شود حوزه‌اى در سازمان تشكيل شود كه با مطالعه سازمان، خواسته‌ها و فرصت‌هاى موجود، سياست‌گذار فرايند تحوّل باشد. اين حوزه مى‌تواند متشكّل از مديران عالى، مديران ميانى، مشاوران، كه مجريان تحول‌اند و نمايندگانى از كاركنان باشد.

اين واحد از سازمان ضمن مطالعه لحظه‌اى سازمان، شناخت كافى از اهداف و خواسته‌هاى مديران و كاركنان و اطلاع كافى از نحوه عملكرد بخش‌هاى سازمان خواهد داشت كه اين خود در امر تشخيص نقاط ضعف بسيار حايز اهميت است.

5. بايد داراى سبك مديريت مشاوره‌اى باشد. بايد توجه داشت كه نقش مشاوره در حوزه تشخيص و سبك مشاوره در حوزه عملكرد قابل تعريف است. از آن‌رو كه يكى از قديمى‌ترين و مؤثرترين استراتژى‌ها براى غلبه بر مقاومت در برابر تغيير، دخالت دادن اعضاى سازمان در برنامه‌ريزى و اجراى تغييرات است.

اين مهم با مديرى با خصوصيات مشاوره‌اى و روحيه مشاركتى حاصل مى‌شود. سبك پيشنهادى مشاوره‌اى به عنوان يكى از خصوصيات مدير تحوّل در حوزه‌هاى عمل، همان سبك سوم ليكرت است.36

بر اساس اين سبك، سياست كلى در رأس سازمان تعيين مى‌شود، اما تفويض اختيار در تصميم‌گيرى در رده‌هاى پايين وجود دارد. اهداف هم پس از مشورت، در رأس سازمان تنظيم مى‌شوند. ملاحظه مى‌شود كه اولا، افراد با توجه به اين سبك و دخيل بودن آن‌ها در امر تصميم‌گيرى، احساس هويّت و مسؤوليت بيش‌ترى مى‌كنند و انگيزه كافى براى بهبود بخشيدن به عملكرد خود و حتى حوزه خدمت خود را خواهند داشت.

ثانيا، يك نظارت هميشگى بر حسن اجرا و كيفيت تصميم‌گيرى و انطباق آن با سياست‌هاى كلى سازمان وجود دارد كه اين بر عهده مديران قرار داده شده است.

همچنين بايد تأكيد كرد كه «لازمه رهبرى مشورتى و همكارانه اين است كه رهبر راه حل‌هاى لازم را از خلال پيشنهادهاى پيروان خود كشف كند و مردم‌سالار باشد.»37

رابطه مشاور با متقاضى تحوّل

مشاور و متقاضيان تحوّل، رفتارى بر پايه اعتماد متقابل دارند كه اساس شكل رفتار و تعاملات خوب در مهارت‌هاى اوليه اين دو شكل مى‌گيرد. پس سعى بر اين بوده، و تأكيد هم بر اين است كه مديران تحوّل پيش از آن‌كه از لحاظ سلسله مراتب، بالاتر از كارمندان حوزه متقاضى تحوّل باشند، يك مشاورند؛ تسهيل كننده‌اى كه براى يافتن راه حل و تقويت نقاط قوّت مشغول به كار شده است. همچنين بايد تأكيد كرد كه در تحوّل نقش مشاوره‌اى مورد توجه است، نه تخصص؛ چون «هدف عمده يك برنامه تحوّل سازمان، كمك به سيستم متقاضى تحوّل است تا امكانات درونى‌اش را توسعه دهد. نقش متخصص نوعى وابستگى ايجاد مى‌كند كه نوعا منجر به توسعه درونى مهارت‌ها نمى‌شود.»38

با توجه به تعريفى كه ارائه شد مبنى بر فرايند بالفعل كردن استعدادهاى بالقوّه (توسعه درونى)، نقش متخصص با اهداف تحوّل سازمانى در تعارض است. به علاوه، نقش متخصص تقريبا به طور مسلّم مشاور را ملزم به دفاع از توصيه‌هايش مى‌كند و شاين بيان مى‌دارد كه تحت چنين شرايطى، ما به هيچ وجه جست‌وجوگر نيستيم.39

بايد توجه داشته باشيم، كه هيچ‌گاه با مسأله تحوّل و مديريت و متقاضى تحوّل از دريچه مشترى و مغازه‌دار برخورد نكنيم؛ چون در اين صورت، مدير لاجرم براى حفظ منافع خود، تصويرى اغراق‌آميز به متقاضيان تحوّل ارائه خواهد داد.

بحث ديگرى كه در رابطه با متقاضى تحوّل و مشاور وجود دارد، ميزان مداخله است كه صاحب‌نظران نيز به اين مهم اشاره كرده‌اند. وارنر بورك «مداخله» را چنين توصيف مى‌كند: در مداخله، ورود به سيستم روابط فيمابين افراد و گروه‌ها براى كمك به آن‌هاست. ملاحظه مى‌شود كه در جريان تحوّل «مداخله» به عنوان يارى‌دهنده مورد قبول است.

هريسون دو معيار «تعيين عمق» و «ميزان مناسب مداخله» را پيشنهاد مى‌كند كه نكته‌اى قابل توجه است. نخست مداخله در حدى كه راه‌حل‌هاى بادوام و پايدارى براى مشكلات ارائه كند و دوم مداخله در سطحى كه نيرو و منافع متقاضى تحوّل مى‌تواند به حل و تغيير متعهد شود.40

همچنين يك مشاور علاوه بر اين‌كه خود را ملزم به رعايت پيشنهادات مزبور مى‌كند، بايد بپذيرد كه به عنوان يك الگو تحت نظر است. پس «عبارات مشاور و احساسات ظاهرى وى بايد باهم سازگار باشد.»41

به نظر فرنچ و بل، براى پيشينه‌سازى اثربخشى، ضرورى است كه مشاور همواره رفتارهاى مؤثر خود را براى القا به سيستم متقاضى بهبود و توسعه بخشد.42

و نكته آخر اين‌كه لينداميك درموت و واريزبورك اشاره مى‌كنند كه شناسايى شبكه‌هاى قدرت در سازمان مهم هستند؛ زيرا شبكه‌هاى قدرت در انتخاب راهبردهاى بالندگى تأثير دارند. بنابراين، مشاوران بايد از منابع قدرت در سازمان آگاه باشند؛ زيرا منابع قدرت اهرم بسيار مهم تغيير محسوب مى‌شوند.43

بايد توجه داشت كه نظر مذكور پيشنهاد ارائه شده مبنى بر وجود حوزه تحوّل در سازمان‌ها را تأييد مى‌كند؛ چون لزوم شناخت شبكه‌هاى قدرت در سازمان، وجود داشتن در بطن سازمان مى‌باشد.

قدرت در تحوّل سازمان

گزينه آخرى كه در بحث تحوّل به چشم مى‌خورد، رابطه قدرت و تحوّل و تأثيرپذيرى آن‌ها از يكديگر است. مى‌توان گفت: توانايى اثرگذارى را «قدرت» ناميده‌اند. پس با توجه به تأكيد اين مجال بر توسعه درونى و فرايند بالفعل كردن استعدادهاى بالقوّه «يك شخص زمانى كه بر فرد ديگرى تا آن حد اعمال نفوذ كند كه او را به انجام عملى كه مدّنظر وى مى‌باشد وادار كند، مى‌گوييم: قدرت تحقق يافته است.»44

برنامه‌هاى تغيير واقعيت قدرت را در سازمان‌ها رد نمى‌كنند و سعى در ناديده گرفتن آن هم ندارند، بلكه بُعد مثبت قدرت را افزايش مى‌دهند تا بدان وسيله، بُعد منفى قدرت كم‌تر غالب گردد يا ضرورت يابد. پس با توجه به ماهيت مشخص برنامه‌هاى تحوّل سازمان، به نظر مى‌رسد كه نه تنها استراتژى مداخله سياسى مبتنى بر قدرت نيست، بلكه رويكرد عقلايى در حل مسأله است كه با وضعيت‌هاى بيش از حد قدرت‌مدار ناسازگارى دارد.45 پس تحوّل علاوه بر توانمندكردن اعضا، رويكردى براى اجتناب از بعد منفى قدرت ارائه مى‌دهد. «و اين امر نقطه قوّت تحول سازمان است و از استراتژى تغيير، تكنولوژى تحوّل سازمانى و ارزش‌ها و نقش كارگزاران تحوّل سازمان نشأت مى‌گيرد.»46

پس در نتيجه، تحوّل سازمانى در پى آن است كه رويكردهاى جديدى ارائه دهد، از طريق:

1. ايجاد مبانى قدرت براى كارگزاران تحوّل سازمان؛
2. استفاده از نوعى استراتژى قدرت، كه براى تأثيرگذارى بر صاحبان قدرت كليدى در امر پذيرش تحوّل، مؤثر است؛
3. فراهم آوردن فرايندى تسهيل‌كننده براى صاحبان قدرت براى تشخيص و تعيين موضوعات عمده بحرانى، كه نسبت به چانه‌زنى سياسى خلّاق‌تر و مؤثرتر است؛
4. ارزيابى ساختار قدرت براى واقعى‌تر شدن تغيير؛
5. حفظ منافع و مصالح افراد داراى قدرت كم با كسانى كه از تغييرات تأثير مى‌پذيرند.47

نكته مهم و پايانى اين‌كه قدرت و تحوّل سازمان اگر به صورت سازنده و مسؤولانه به كار گرفته شوند، با يكديگر ناسازگار نيستند.48

يك نظر، يك اشاره

پروفسور دبرامايرسون چهار رويكرد براى تحول بنيادين به روش آرام توصيه مى‌كند. وى به كارگيرى اين ديدگاه را به بنيادگرايان ميانه‌رو در سازمان تأكيد كرده است. اين چهار رويكرد، كه توسط بنيادگرايان ميانه‌رو براى ايجاد توازن بين ديدگاه‌هاى شخصى و فرهنگ پيرامون خود به كار گرفته مى‌شوند، عبارتند از:

1. ابزار وجود بنيادشكن؛ 2. جلال كلامى؛ 3. فرصت‌طلبى گاه به گاه؛ 4. ايجاد پيمان‌هاى استراتژيك.49

وى دليل توجه به بنيادگرايان ميانه‌رو را اين‌گونه بيان مى‌دارد كه آن‌ها هم به سازمان خود پايبندند و هم توانايى دگرگونى در اعماق سازمان را دارند.50

به عقيده وى، آنان مى‌توانند ريشه ناسازگارى در سازمان را بيابند و با شرايط محيط انطباق دهند. البته بايد توجه داشت كه بنيادگرايان ميانه‌رو افرادى مطمئن، دل‌سوز و با تجربه هستند، اما يافتن آن‌ها در سازمان حايز اهميت است. علاوه بر اين، اگر تحوّل در جهت ساختاردهى - كه همان توسعه درونى افراد در جهت تقويت ارزش موجود است - باشد نقش آنان بسيار مؤثر و در خور توجه است، اما اگر تحوّل، ساختارشكنى بنيادگرايى يا به بيان بهتر، تعريف يك فرهنگ جديد و ارزش ديگر باشد، آن وقت چه؟ آيا صرف علاقه آن‌ها به پيشرفت سازمان، موجب مى‌شود كه از باورهاى تعريف شده براى خود دست بردارند و در جريان استحاله قرار گيرند؟

پس بايد گفت: جايگاه بنيادگرايان در سلسله مراتب سازمانى، بسيار در خور توجه است. ابراز وجود بنيادشكنى، كه پروفسور مايرسون آن را يكى از دشوارترين شيوه‌ها براى ايجاد تغيير مى‌داند، يكى از رويكردهايى است كه منحصر به رأس هرم سازمانى است كه البته وى بدان اشاره نكرده است. در اين رويكرد، فرد شيوه‌اى را برمى‌گزيند كه درست است، اما ديگران آن را قبول ندارند؛ مثلا، شكل لباس يا آرايه‌هاى دفتر كار را تغيير مى‌دهد. معلوم است كه اين شيوه زمانى اثرگذار خواهد بود كه در رأس هرم با يك هدف مشخص انجام پذيرد، اما در ساير پست‌هاى سازمانى اثر خوبى ندارد (تافته جدا بافته). به علاوه، تحوّل تغيير نگرش‌ها براى بهبود عملكرد ماست. تغيير آرايه‌هاى دفتر كار اگر بدون هدف و برنامه انجام گيرد هيچ‌گونه اثرى بر نگرش و ارزش موجود سازمانى ندارد.

اما جدال كلامى، كه يك رفتار، اقدام يا بيانيه‌اى است كه حساسيتى برنمى‌انگيزد، مبناى كار قرار مى‌گيرد.51 اين هم رويكردى است كه در هر سازمانى و مديران ميانى قابل استفاده است و مى‌تواند در جلسات و نشست‌هاى مديران شكل بگيرد. اما در فرصت‌طلبى گاه به گاه، فرصت‌هاى كوتاه مدت و بلندمدت براى تحوّل، شناسايى مى‌شوند و مورد استفاده قرار مى‌گيرند.

رويكرد ايجاد پيمان استراتژيك هم بر مشروعيت و مقبوليت اعضاى خواهان تحوّل مى‌افزايد.

دو گزينه پايانى در همه سطوح سازمان قابل اجرا هستند. فرصت‌طلبى گاه به گاه براى مديران عالى، ميانى و عملياتى براى شناسايى راه‌حل‌ها مفيد خواهد بود و رويكرد چهارم هم، كه مهم‌ترين رويكرد تحوّل است، حتى بدون توجه به سياست مديران عالى، مى‌تواند كارساز باشد؛ زير«مساعدت همكارانى كه هم‌فكر و هم عقيده باشند، مى‌تواند پيمان استراتژيك را قدرتمند سازد».52 در واقع، از طريق ائتلاف و هم‌پيمانى مى‌توان كارها را سريع‌تر و راحت‌تر به پيش برد.

خلاصه اين‌كه «مديرت تحوّل» به عنوان بخشى از مديريت و سازمان، به بالفعل كردن استعدادهاى بالقوّه افراد (توسعه درونى) از طريق گروه‌سازى و آموزش ضمن حذف باورها و نگرش‌هاى ناكارامد در حوزه سازمان به تشريح و تثبيت ارزش‌هاى مدّنظر مديران عالى براى كارامد كردن و بهبود بخشيدن به عملكرد افراد مى‌پردازد. قدرت و تحوّل، كه رويكردى عقلايى براى حل مسائل سازمان است، هيچ‌گونه تعارضى باهم ندارند، بلكه با وضعيت‌هاى قدرت‌مدار بيش از حد سر ناسازگارى دارند. همچنين مدير تحوّل بايد نقش مشاوره‌اى خود را در عين اين‌كه آگاه به منابع قدرت در سازمان است، در هرشرايطى حفظ كند و خود را با توجه به محدوديت‌ها و توانايى‌هاى خود، ملزم به رعايت معيارهاى اخلاقى كند.

در پايان، بايد اشاره كرد كه تحوّل يك فرايند تكرارى شامل تشخيص - اقدامات و موارد مانند آن مى‌باشد كه زمان‌بر است و در عين اين‌كه به شكل پله پله صورت مى‌گيرد، فعاليتى پويا و داراى انرژى است.


  • پى نوشت ها

1- محمدتقى جعفرى، حركت و تحول از ديدگاه قرآن، دفتر نشر و فرهنگ اسلامى، ص .30

2- مجيد پسران قادر، مديريت خلاقيّت و تحوّل سازمانى، نشر كيفيت، ص .24

3- دندال فرنچ و سسيل اچ بل، مديريت تحوّل در سازمان، ترجمه سيد مهدى الوانى و حسن دانايى فرد، ص .17

4- سليمان ايرانزاده، مديريت فرهنگ سازمانى، ص .11

5- همان، ص  .27همچنين براى مطالعه بيش‌تر ر.ك: ص 28و .29

6- گيزلا هاگمن، انگيزش و مديريت تحوّل، ترجمه‌ونگارش على‌محمد گودرزى، ص .33

7- عباس محمدزاده، مديريت توسعه (تحول سازمان به مثابه استراتژى توسعه)، سمت، ص .18

8- وندال فرنچ، سسيل اچ بل، پيشين، ص / 27ص / 26ص .27

9- وندال فرنچ، سسيل اچ بل، پيشين، ص / 27ص / 26ص .27

10- وندال فرنچ، سسيل اچ بل، پيشين، ص / 27ص / 26ص .27

11- گيزلا هاگمن، پيشين، ص .32

12- سيد حسين ابطحى، مديريت منابع انسانى، پيام نور، فصل چهارم، ص .70

13- گروهى از نويسندگان، نظريه‌هاى مديريت (مجموعه سوم)، مقاله سيد مهدى الوانى، «سازمان‌هاى كامياب امروز؛ سازمان‌هاى يادگيرنده و دانش آفرين»، ص .18 -4

14- ريچارد بك هارد وندى پريتچارد، ترجمه مهدى ايران‌نژاد پاريزى، مديريت تحوّل و نوآورى، ص .40

15- ريچارد بك هارد وندى پريتچارد، ترجمه مهدى ايران‌نژاد پاريزى، مديريت تحوّل و نوآورى، ص .40

16- براى توضيح دادن هر كدام از آموزش‌ها نياز به مجال بيش‌ترى است اما براى مطالعه، ر.ك: وندال ونچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص / 276 - 270ص .298

17- براى توضيح دادن هر كدام از آموزش‌ها نياز به مجال بيش‌ترى است اما براى مطالعه، ر.ك: وندال ونچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص / 276 - 270ص .298

18- حسين ستارى، مديريت منابع انسانى، ص .262 - 261

19- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص .270

20- گروهى از نويسندگان، پيشين، ص .12

21- استيفن رابينز، مبانى رفتار سازمانى، ترجمه على پارساييان و سيد محمد اعرابى، دفتر پژوهش‌هاى فرهنگى، ص .178

22- پاول هرسى و كنت ايچ بلانچارد، مديريت رفتار سازمانى، ترجمه قاسم كبيرى، ص .365

23- براى اطلاع بيش‌تر ر.ك: وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 211 - 202استيفن رابينز، پيشين، ص .289 - 270

24- پاول هرسى و كنت ايچ بلانچارد، پيشين، ص .365

25- مجيد پسران قادر، پيشين، ص .87 - 79

26- مجيد پسران قادر، پيشين، ص .87 - 79

27- محمدسعيد تسليمى، مديريت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21

28- محمدسعيد تسليمى، مديريت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21

29- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 59ص .93

30- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 59ص .93

31- ريچارديك هارد و وندى پوتيچارد، مديريت تحول و نواورى، ص .27

32- مسعود طاهرى لارى، مديريت تغيير و تحول سازمانى، ص.57

33- مركز مطالعات و پژوهش‌هاى ادارى، مبانى تحوّل ادارى از ديدگاه شهيد مطهرى، ص .237

34- استيفن رابينز، پيشين، ص .237

35- استيفن رابينز، پيشين، ص .237

36- براى اطلاع بيش‌تر ر.ك: مسعود طاهرى لارى، پيشين، ص 164و / 165سهراب خليلى شورينى، تئورى‌هاى رهبرى سازمانى و كاربرد آن‌ها در نظام مديريت ايران، انتشارات قائم، ص .65 - 64

37- مركز مطالعات و پژوهش‌هاى ادارى، پيشين، ص .241

38- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص .284

39- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص .284

40- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 286ص.288

41- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 286ص.288

42- وندال فرنچ و سسيل اچ بل، پيشين، ص / 286ص.288

43- مسعود طاهرى لارى، پيشين، ص .81

44- وندال فرنچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص  .308همچنين براى اطلاع بيش‌تر درباره »قدرت« ر.ك: پال هرسى و كنت بلانچارد، پيشين، ص 91و .92

45- واندال فرنچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص / 322ص / 323ص .330

46 - واندال فرنچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص / 322ص  / 323ص .330

47- واندال فرنچ و سسيل اچ. بل، پيشين، ص / 322ص / 323ص .330

48- به نقل از: گرينروشاين، قدرت و تحوّل سازمان، ص .330

49- پروفسور دبرامايرسون، »تحول بنيادين به روشى آرام«، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، مجله گزيده مديريت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

50- پروفسور دبرامايرسون، »تحول بنيادين به روشى آرام«، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، مجله گزيده مديريت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

51- پروفسور دبرامايرسون، »تحول بنيادين به روشى آرام«، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، مجله گزيده مديريت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

52- پروفسور دبرامايرسون، »تحول بنيادين به روشى آرام«، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، مجله گزيده مديريت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58