تحوّل در سازمان

مرتضى اهوز

مقدّمه

تحوّل در سازمان دغدغه اى است که مدیران عالى سازمان براى هماهنگ کردن سطح توانایى ها و باورها با اجتماع، به ویژه با بازار در عرصه رقابت به آن نیاز دارند؛ فرایندى که نوعى ساختاردهى موازى با اجتماع (محیط) و پویش اندیشه است که در بیش تر مواقع، از آن به عنوان یک فرایند برنامه ریزى شده نام برده اند. این موضوع در اواخر دهه 1950و اوایل 1960مطرح شده است.

در واقع، تحوّل در سازمان، تغییر در نگرش ها براى بهبود عملکرد افراد در سازمان است. به همین دلیل، در این فرایند تأکید بر فرهنگ، ارزش، باور و دانسته هاى افراد بشر است.

«جاى بسى تأسف است که هنگام بررسى چنین مسأله اى ما فورا به سراغ اجزا و پدیده هاى جهان عینى، آن هم در قلمرو محدود، رفته و تکلیف آن را روشن مى کنیم، در صورتى که با این روش، جز یک قطب جهان بینى را در نظر نگرفته ایم و قطب دیگر آن را، که اگر اساسى تر از قطب عینى نباشد کم تر از آن نیست، نادیده مى گیریم و آن حقیقتى به نام "من" درون انسان هاست.»¹

تحوّل در سازمان یا با قدرت به منظور تقویت ارزش موجود ایجاد مى شود که در واقع، مى توان آن را «تقویت کننده و ساختاردهنده بنیادگرایى» نامید و یا در جهت حذف یک باور ناکارامد براى تثبیت ارزشى دیگر ایجاد مى گردد که در حوزه اندیشه مدیران عالى است و مى توان آن را «ساختارشکنى بنیادگرایى» نامید.

در این مجال، سعى بر آن است تا به اختصار از «تحوّل» و چیستى و حوزه فعالیت آن در سازمان بحث شود. در این که انگیزه تحوّل و تغییر در سازمان چیست، باید گفت:

1. نیاز به توسعه پایدار و رشد اقتصادى در یک محیط رقابتى شدید؛

2. پیشرفت هاى فناورى اطلاعات.²

3. مشخص شدن جایگاه نیروى انسانى در پیشرفت سازمان.

یک اصل زیربنایى

چیزى که در تحوّل سازمان مهم است و در واقع یک اصل زیربنایى براى تحقق آن به شمار مى رود، عبارت است از: مشارکت همه اعضاى سازمان؛ یعنى مدیران و کارکنان در این فرایند بلند مدت برنامه ریزى شده و مستمر.

توجه داشته باشیم که تحوّل در سازمان علاوه بر داشتن برنامه ریزى، یک فرایند زمان بر است؛ یعنى با تغییرات تدریجى در حوزه هاى گوناگون سازمان، مى توان به یک تحول بنیادین، که همان خواسته مدیران عالى و فرایند تحوّل است، دست یافت.

باید بدانیم «تحوّل سازمان فرایندى است که توجه خود را به فرهنگ فرایندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف مى دارد.»³

ساختار یک سیستم را شاید بتوان تغییر داد، ولى تغییر فرهنگ مستلزم حرکتى آرام و خزنده در چهارچوبى صحیح است، البته لازم به ذکر است که در سازمان، بین ساختار و فرهنگ و فرایندهاى آن ارتباط و هماهنگى وجود دارد و تغییر در یکى تغییر در دیگرى را در پى خواهد داشت.

بنابراین، در جریان تحوّل، روش گام به گام جواب مطمئن ترى خواهد داشت. اما در این جریان، منظور از تدریج یک حرکت ماشینى بى روح نیست، بلکه مقصود فرایند است؛ یعنى یک سلسله فعالیت هاى مربوط به هم که به طور مستمر و حساب شده انجام مى پذیرند و اتفاقا هم پویا، داراى انرژى و کاملا برنامه ریزى شده اند. پس منظور از تأکید بر لزوم تدریج، توجه به ماهیت فرهنگ و در این جا فرهنگ سازمانى است.

در این جا، لازم است تعریفى از «فرهنگ سازمانى» ارائه کنیم: دیویس درباره فرهنگ سازمان مى گوید: «فرهنگ سازمانى الگویى از ارزش ها و باورهاى مشترک است که به اعضاى یک سازمان معنا و مفهوم مى بخشد و براى رفتار آنان در سازمان دستورالعمل هایى فراهم مى آورد.»⁴

حال، قابل ذکر است که پیامدهاى فرهنگ سازمانى به شرح ذیل مى باشند: 1.هویت سازمانى؛ 2.تعهد گروهى؛  3.ثبات اجتماعى؛ 4.شکل دادن به رفتار گروهى.⁵ اما پیش از دانستن برخى از تعاریف دانشمندان و متفکران مدیریت، این نکته مشهود است که برنامه ریزى در سازمان به منظور تحوّل سه هدف عمده دارد:

1. بهبود بخشیدن به عملکرد افراد؛

2. هماهنگ کردن سمت و سوى دیدگاه کارمندان با اندیشه مدیران عالى؛

3. ورود به عرصه رقابت و همرنگ شدن با محیط.

البته گیزلا هاگمن، یکى از اهداف تحوّل را «تشویق کارمندان براى مسؤولیت پذیرى بیش تر» ذکر مى کند⁶ که بسیار در خور توجه است.

چند تعریف

لاور، مورمان، کامینگز و نورمان ولدفورد این گونه بیان مى دارند که «تغییر سازمانى به مثابه استراتژى توسعه، به تغییرى اطلاق مى گردد که در نهایت، منجر به ایجاد تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان شود، به طورى که رفتار و عملکرد را در سازمان متحوّل سازد.«⁷

همان گونه که در تعریف مزبور مشاهده مى شود، تحوّل به عنوان «تغییر» به مثابه استراتژى توسعه ذکر شده که با تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان، که همان فرهنگ سازمانى است، قابل دست رسى مى باشد.

»تحوّل سازمان عبارت است از: فرایند برنامه ریزى شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیرى از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتارى.»⁸(Burke,1994)

تحوّل سازمان پاسخى براى تغییر و نوعى استراتژى پیچیده آموزشى براى تغییر باورها، نگرش ها، ارزش ها و ساختار سازمان به شمار مى رود، به طورى که این عوامل بتوانند خود را با تکنولوژى ها، بازارها و چالش هاى جدید و همین طور با سرعت تغییر در شرایط و محیط، بهتر تطبیق دهند.»⁹(Bennis,1969)

تحوّل سازمان عبارت است از: «کاربرد سیستمى همه جانبه از دانش و علوم رفتارى براى بهبود برنامه ریزى شده و تقویت استراتژى ها، ساختارها و فرایندهاى سازمانى در جهت ارتقاى اثربخشى سازمان.»¹⁰ (Cummings & Worley,1994)

آنچه از سه تعریف فوق مستفاد مى شود، البته با آگاهى از بهره گیرى از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتارى و کاربرد سیستمى علوم و فناورى در تعریف بورک و کامینگز و ورلى و با اطلاع از تأکید بنیس بر پاسخ گویى در برابر تغییر و استفاده از نوعى استراتژى پیچیده آموزشى براى تغییر در حوزه باورها، نگرش ها و ارزش ها براى هماهنگ شدن با محیط، این است که: تحوّل در سازمان تلاشى برنامه ریزى شده براى تغییر در فرهنگ، باورها و نگرش ها از طریق بهره گیرى از پژوهش و علوم رفتارى براى ارتقا و اثربخشى سازمان و هماهنگ شدن با فناورى ها، بازار و چالش هاى جدید است.

همان گونه که ملاحظه مى شود، مسیرى که تحوّل در سازمان در پیش روى مدیران عالى، که نقش حمایت کننده دارند، مى گذارد، شبیه نردبان است که حرکتى پله پله و هربار به سمت بالا دارد.

برنامه ریزى تغییر باورها علوم رفتار ـ اثربخشى سازمان هماهنگى با محیط.

حال آیا توانایى بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه در افراد با استفاده از علوم رفتارى و جهت دهى آن در مسیر اهداف مدیران عالى براى اثربخشى سازمان نمى تواند تعریفى دیگر براى تحوّل در سازمان باشد؟

آنچه مشهود است این که تحوّل با یک برنامه بسیار حساب شده، باید آن چنان قوى باشد که با تمام توان از همه استعدادهاى افراد بشر حداکثر استفاده را ببرد که البته به این «توسعه درونى» گفته مى شود. اما این توسعه مقدمه اى دارد (که ذکر خواهد شد.)

مؤلفه هاى کارامد در تحوّل

«آموزش» و «گروه سازى» دو مؤلفه اى است که در اجراى سیستماتیک تحوّل در خور توجه مى باشند. «تجربه نشان داده است که اقدامات داخلى مثل آموزش فردى و پى گیرى گروهى بهترین نتایج را دارد.»¹¹

1. آموزش

افزایش کارایى سازمان در گرو افزایش منابع انسانى و افزایش کارایى منابع انسانى در گرو آموزش و توسعه مهارت و ایجاد رفتارهاى مطلوب براى انجام موفقیت آمیز مشاغل است. البته لازم به ذکر است که آموزش هایى باعث افزایش کارایى مطلوب مى گردند که هدفدار، پرمحتوا و مداوم باشند و به وسیله کارشناسان امور آموزشى، برنامه ریزى و اجرا گردند. این آموزش ها مى توانند نیروى انسانى را همگام با پیشرفت هاى علم و فناورى به حرکت درآورند.¹²

پس آموزش براى اعضاى سازمان به منظور تکامل و توسعه شایستگى هایشان براى انجام وظایف جدید، که از تغییرات سازمانى حاصل شده، بسیار حایز اهمیت است. جداى از مقوله تحوّل، سازمان ها باید براى حفظ بقاى خود هم که شده تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شوند. در این صورت است که علاوه بر افزایش عملکرد، توانایى هاى آن ها با فناورى محیط همسان مى شود.

سازمان هاى یادگیرنده: در این جا به برخى از ویژگى هاى «سازمان هاى یادگیرنده» اشاره مى شود:

1. سازمان هاى یادگیرنده تلفیق کننده اهداف فردى و سازمانى هستند.

معلوم است که وقتى هدف مشخص باشد و تصمیم سازمان و فرد در رسیدن به آن از وحدت نظر برخوردار باشد، آن مهم دست یافتنى است.

2. سازمان هاى یادگیرنده تجربه و علم را با هم به کار مى برند.

3. علت مشکلات را در خود جست وجو مى کنند. لازم به ذکر است که این همان مقدّمه اى است که در تحوّل سازمان باید به آن اشاره کرد.

4. درد و عشق آموختن دارند.¹³ در واقع، آن ها تشنه و طالب یادگیرى اند. البته نیاز تشنگى باید براى آن ها با سیاست گذارى مدیران عالى به وجود آید و وقتى آن مطلوب در سازمان ایجاد شد، کارکنان طالب آموختن مى شوند. اما باید گفت: در امر آموزش کارکنان و مدیران به صورتى واحد شرکت مى کنند.

فرایندهاى تغییر و یادگیرى لازم و ملزوم یکدیگرند؛ تغییر، یک فرایند یادگیرى و یادگیرى، یک فرایند تغییر است و پایه و اساس این فرایندها در نهایت تغییراتى است که در تفکر و اعمال افراد پدید مى آید.¹⁴

فرایند یادگیرى: حال که از فرایند یادگیرى به عنوان مقدّمه اى بر فرایند تغییر یاد شد، لازم است، ویژگى هاى این فرایند نیز ذکر شوند:

1. رهاکردن خویش از جمود باورها؛

2. جذب نگرش ها و رفتار جدید؛

3. تثبیت در وضعیت جدید.¹⁵

آموزش هایى از قبیل حساسیت (گروه(t  الگوسازى رفتار و کاراهه در سازمان این امکان را به فرد مى دهد که اولا، با شایستگى بیش ترى مهارت هاى ضرورى خود را انجام دهد؛ ثانیا، ارتباطات متقابل شخصى را بهبود ببخشد و ثالثا، الگوى شناخت استعدادها، انگیزه ها و ارزش ها به وسیله خود فرد را ارائه کند.¹⁶

پس یکى از مهم ترین وظایف مدیران عالى و مدیران تحوّل پیش بینى آموزش هایى به تناسب سازمان و روحیه کارکنان آن و تعیین بودجه لازم براى انجام این مهم در فرایند مذکور مى باشد؛ زیرا «این فرایند - فى نفسه - نیاز به آموزش هاى جدیدى دارد.»¹⁷

در ضمن، این آموزش ها که توسط مدیران عالى حمایت و طرح ریزى مى شوند، بهترین مکان براى تغییر نگرش ها و ارزش ها مى باشند که بسیار در خور توجه هستند. حال اگر از هدف آموزش، که یکى از مؤلّفه هاى مهم در فرایند تحوّل است، چشم پوشى کنیم، خواهیم دید که در این مجال یک تعامل دو سویه اطلاعات در جریان است که این به نوبه خود، در اثربخشى کارمندان حایز اهمیت مى باشد. اساسا اهمیت آموزش برخاسته از نقش بسیار مهم اطلاعات، بخصوص در عصر حاضر در فرایند مدیریت در سازمان است.

و در آخر باید گفت: «نقش اساسى آموزش به تغییر طرز تفکر و تطبیق رفتار افراد با اصول و موازین پسندیده است. بنابراین، لزوم آموزش در کلیه مؤسسات، اعم از دولتى، بازرگانى و صنعتى غیرقابل تردید است.»¹⁸

گروه سازى (فعالیت هاى گروهى)

بیان شد که فرایند تحوّل در سازمان متّکى بر همکارى کارمندان و مجریان تحوّل مى باشد، حال آنچه هم در نظر بدیهى است و هم تجربه حکایت از آن دارد، گروه سازى و فعالیت هاى گروهى در سازمان است.

” گروه سازى" همان تقویت روحیه همکارى براى وصول یک هدف مشترک است. همچنین باید خاطرنشان کرد که در کار گروهى مسائل و مشکلات کار به صورت واقعى تر و ملموس تر خود را به نمایش مى گذارد و به مدیر اجازه مى دهد از طریق بازخورد دریافتى از عملکرد کارکنان در مواجهه با مشکلات، نقاط ضعف و قوّت برنامه و کار گروهى را درک کند و چاره اندیشى نماید. پس به طور کلى، «تیم سازى بر موضوع تشخیص، مشکل گشایى و سازمان تأکید دارد.»¹⁹

در واقع، گروه سازى از نظر ترتیب کارى، بر آموزش تقدّم دارد؛ چون بعضى از برنامه هاى آموزشى مانند آموزش حسّاسیت یک برنامه گروهى است. حال اگر بگوییم «آموزش و گروه سازى» دو مؤلّفه مکمّل همدیگر در جهت اثربخشى سازمان هستند، خطا نکرده ایم. قابل توجه است که گروه بهترین مکان براى تشویق کارکنان نسبت به ارزش جدید و حرکت به سوى تثبیت آن است.

باید به گروه هاى سازمانى تفهیم شود که مجموع تلاش هاى آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعى تک تک آن هاست. گروه هاى هماهنگ و منسجم مى توانند به اتفاق هم یاد بگیرند و یادگیرى آن ها نیروى شگفت آورى براى رشد و پیشرفت سازمان ایجاد مى کند. گروه ها باید براى یادگیرى جمعى باهم مباحثه و گفت وگو کنند؛ زیرا بحث و گفت وگو زبان مشترکى میان اعضاى گروه ایجاد مى کند و از تفاوت ها مى کاهد.²⁰

مهارت هاى ضرورى یک گروه: لازم به توضیح است که یک گروه براى این که به صورت اثربخشى کار کند، باید داراى سه مهارت باشد:

1. افرادى با تخصص فنّى؛

2. افرادى با تخصص تصمیم گیرى؛

3. افرادى با توان بالاى شنوایى براى توزیع مناسب اطلاعات و درک بالاى مفاهیم.²¹

در ضمن، توصیه مى شود براى اثربخشى بیش تر، افراد بى انگیزه گروه تشویق شوند. همچنین همه افراد گروه را درگیر امور ادارى از قبیل نامه نگارى و گزارش نویسى کنیم و در آخر، افراد متعهد سازمان را پیدا کنیم و با آن ها مشورت نماییم و اجراى امور مهم را به عهده آن ها بگذاریم؛ چرا که هدف از گروه سازى، تسهیل تحوّل براى افزایش مسؤولیت و بهره ورى است.

«یکى از مسائلى که اغلب در جریان تغییر پیش مى آید، تعارض بین گروه هاست. کل سازمان در واقع ترکیبى است از گروه ها یا واحدهاى کارى آن.»²²

در این جا، بعضى از راه حل هایى که در کتب مدیریت به منظور تقویت و انسجام گروه به آن ها اشاره شده است ذکر مى شود:

1. ایجاد یک دشمن مشترک؛

2. یافتن هدف متعالى؛

3. چرخش اعضاى گروه.

همچنین استراتژى هایى همچون شریک گزینى و میانجیگرى شخص ثالث نیز در این زمینه مؤثر است.²³ اما دلیل وجود مشکلات پیش روى گروه آن است که به موازات متعهد شدن گروه ها به اهداف و هنجارهاى خویش، احتمال داده مى شود که باهم به رقابت برخاسته، در پى آن باشند که فعالیت رقباى خود را تضعیف کنند.²⁴

مدیریت فرایند تحوّل

بهبود سازمان فرایندى است که از طریق کردن هدف هاى فرد و سازمان، افزایش اثربخشى سازمان را امکان پذیر مى سازد. این فرایند کوششى است در جهت یک تغییر برنامه ریزى شده که در برگیرنده کل سیستم در یک دوره از زمان بوده و به مأموریت سازمان مربوط مى شود²⁵.

پیش تر به دلایل آغاز بهبود سازمان از طریق تحوّل سازمانى اشاره شد، اما در این جریان براى مدیران تحوّل مشکلاتى وجود دارد که از جمله مى توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. احتیاج به تعهد در سازمان؛

2. حمایت به وسیله افراد، بخصوص مدیریت عالى.²⁶

همان گونه که قبلا گفته شد، تحوّل یا «ساختار دهنده بنیادگرایان» و یا «ساختارشکنى بنیادگرایى» مى باشد. اگر تحوّل در جهت ساختاردهى باشد، با تأکید بر شاخصه هاى ارزش موجود، براى تثبیت هرچه بیش تر آن مى کوشد و با حربه هاى کارامدى همچون آموزش و فعالیت هاى گروهى نگرش هاى سطحى را وادار به تفکّر و تأمّل در نقاط قوّت باورها مى کند.

حال اگر تحوّل در جهت ساختارشکنى وضعیت موجود باشد (وضعیت ناکارامد با توجه به فرهنگ سازمانى) مدیر باید ابتدا ارزش را تعیین نماید و سپس بر اساس آن، برنامه ریزى کند و آن را در قالب زمان و سازمان تعریف کند.

نباید فراموش کرد که «لازم است براى سازگار نمودن تکنولوژى با ساختار، به عواملى چون ارزش ها و سنّت ها اهمیت جدّى داده شود و سطح تکنولوژى متناسب با آمادگى ها و قابلیت هاى مهارت هاى منابع انسانى تعیین و تنظیم گردد.»²⁷

باید توجه داشت که هدف مدیران عالى از برنامه ریزى براى تحوّل، فقط تغییر نگرش ها نیست، بلکه در ادامه آن، بهبود بخشیدن و اثربخش کردن عملکرد سازمانى است. تحوّل در باورها و نگرش ها قطعا و قهرا عملکردى در جهت آن به دنبال خواهد داشت. حال این که «ارزش» چیست، باید گفت: بستگى به سیاست هاى اتخاذ شده با توجه به نگرش مدیران عالى دارد.

در واقع، در سازمان، جهت گیرى مدیران عالى، چه مثبت و چه منفى، نسبت به هر چیز را مى توان «ارزش سازمان» نامید. البته ارزشى داراى اعتبار است که اخلاق بر آن حاکم باشد؛ زیرا ارزش بدون اخلاق در حالت گذار، اباحه گرى را به همراه خواهد داشت. به این نکته باید توجه کرد: زمانى که سازمان در تحوّل به نقطه صفر (حالت گذار) یعنى خروج از وضعیت قبلى و در آستانه ورود به وضعیت جدید مى رسد، با اندکى بى نظمى ظاهرى و کارمندان با کمى سردرگمى رو به رو خواهند شد که این کاملا طبیعى است. اما این بى نظمى ظاهرى با استقرار وضعیت جدید، رو به کاهش خواهد گذاشت. بنابراین، وظیفه مجریان تحوّل جهت دهى به این بى نظمى است.

توصیه مى شود در این حالت، کارکنان تنها از یک نفر - تکرار مى شود تنها از یک نفر - دستور دریافت کنند؛ چون در غیر این صورت، علاوه بر مخدوش شدن چهره تحوّل، باعث انفعال و سردرگمى کارکنان نیز خواهد شد و نتیجه آن دوباره کارى، تعارض و بى رغبتى خواهد بود که این مهم جز با وجود یک مدیر کارامد قابل پیش گیرى نیست. باید گفت: «تحول مدیریت لازمه مدیریت تحوّل است؛ یعنى سازمانى که در شرایط تحوّل قرار دارد، نیازمند مدیریت تحوّل یافته است و لازمه تحوّل مدیریت، رشد فردى و سازمانى مدیران آن است.»²⁸

زمانى که ارزش مشخص شد و برنامه ریزى براساس آن صورت پذیرفت، نوبت به این مسأله مى رسد که چگونه باید نگرش پیشین را فراموش کرد. همان گونه که ذکر شد، با آموزش مى توان این موضوع را تا حدى کمرنگ تر کرد. اما با شیوه هاى دیگرى همچون «تبلیغ» در محدوده سازمان - به عنوان مکمّل آموزش - "تلقین" و استفاده از ابزار قدرتمندى مثل «گزینش» (تهدید)، مى توان اقدام به تخریب نگرش موجود کرد. پس از این مرحله نوبت مى رسد به ایجاد نیازى که در سایه باور جدید قابل دست رسى باشد و در مرحله آخر هم ارزش جدید در کشتزارهاى تشنه اذهان، جارى خواهد شد.

البته سه مرحله مزبور همان شکلى است که توسط کرت لوین ارائه شده است:

1. ترک رفتار پیشین؛

2. حرکت به سطح جدید از رفتار؛

3. تثبیت مجدّد رفتار در سطح جدید.²⁹

اما آنچه مشهود است این که براى به کارگیرى طرح مزبور، ابتدا باید به این نکته توجه داشت که برنامه ها در مدیریت فرایند تحوّل از سه عنصر «تشخیص، اقدام عملى و مدیریت برنامه»³⁰ تشکیل شده اند. یعنى پس از تعیین نقاط قوّت و ضعف، فرصت ها و بخش هاى مشکل دار حوزه موردنظر (تشخیص( و تدوین برنامه هاى عملى براى اصلاح یا رفع مشکل و بهره بردارى از فرصت ها و نقاط قوّت )اقدام عملى(، نوبت به واقعیت یابى در مورد نتایج اقدام عملى صورت گرفته )ارزیابى مدیریت برنامه) مى رسد و این چرخه فرایند تحوّل در هر بار تکرار مى شود:

اهداف - اقدامات - اهداف جدید - اقدامات جدید.

روشن است که سه مرحله مزبور، که توسط کرت لوین ارائه شده اند، با فرایند یادگیرى ذکر شده چه ارتباط تنگاتنگى دارند و این خود مهر تأییدى است بر نقش آموزش بر تحوّل سازمانى که قابل توجه مدیریت فرایند تحوّل قرار مى گیرد.

«پس یکى از اجزاى جدایى ناپذیر استراتژى تغییر بنیادى، تصمیم آگاهانه براى اعمال روش یادگیرى است.»³¹

لازم به ذکر است که در فرایند تحوّل، همیشه همه چیز بر وفق مراد نیست، ممکن است کارکنان سازمان به دلایل متعددى در برابر تغییر مقاومت کنند. بعضى از علل مقاومت فردى به شرح ذیل مى باشند:

1. عادت (به انجام کارهاى روزمرّه)؛

2. ترس (عدم یادگیرى موضوعات جدید، مثل کار با رایانه)؛

3. به هم خوردن معادلات با ثبات دوستى (خدشه دار شدن روابط آن ها.³²(

البته مقاومت هاى مزبور قابل پیش گیرى هستند و مى توان با یک مدیریت حساب شده تحوّل از بروز آن ها تا حد زیادى جلوگیرى کرد. اما این که اصلا مقاومتى در کار نباشد، به نظر مى رسد محال باشد و آن به دلیل غیرقابل پیش بینى بودن انسان است.

ویژگى هاى مدیر تحوّل

همان گونه که گفته شد، تحوّل فرایند اثربخش کردن عملکرد افراد سازمان با تأکید بر فرهنگ سازمانى نگرش ها و باورها و استعدادها بالقوّه افراد بشر مى باشد. پس هر کسى نمى تواند عهده دار این وظیفه خطیر و تعیین کننده در سازمان باشد. باید توجه کرد که «مسائل رهبرى با روان بشر سر و کار دارند. جلب همکارى روان ها و به حرکت درآوردن آن ها به سوى هدفى عالى و مقدّس، مهارت و ظرافت فوق العاده مى خواهد.»³³

قابل ذکر است که فرایند تحوّل بدون همکارى کارمندان با مدیران قابل دست رسى نیست. پس باید حوزه اى از سازمان خواستار تحوّل باشد، سپس برنامه ریزى براى آن شروع شود. البته شاید کارکنان به این امر و پیامدهاى مثبت آن آگاهى نداشته باشند و این همان وظیفه اى است که سیاست گذاران امر تحوّل ابتدا باید به آن بپردازند. یعنى ایجاد انگیزه براى تغییر و ایجاد تصویرى از آینده مطلوب موردنظر که به راه حل هاى آن پیش تر اشاره شد. پس از تمایل کارکنان به تحوّل، این سؤال مطرح مى شود که مدیر و مجرى تحوّل چه کسى باید باشد. در این جا به چند خصوصیت چنین شخصى اشاره مى شود:

1. وفادار به رسالت سازمان، که همانا اهداف برنامه تغییر در اندیشه مدیران عالى است، باشد .

2. نقش مشاورى صبور داشته باشد. در این نقش، او باید علاوه بر داشتن مهارت هاى مدیریتى، یک روان شناس و جامعه شناس خوب هم باشد. همچنین داراى مطالعاتى در زمینه انسان شناسى باشد؛ زیرا اولا، جریان تحوّل یک فرایند ضرب العجل نیست و ثانیا، اهداف اساسى تحوّل تشخیص نقاط ضعف و قوّت و اقدام براى رفع و یا تقویت آن است، که خود مستلزم زمان، صبر و درایت مى باشد که بدون مشاوره، انجام آن عبث و غیرممکن است.

3. فرهمند: خصوصیتى است که در برانگیختن افراد مؤثر است. در واقع، مدیر با بهره گیرى از این خصوصیت، ضمن ترغیب افراد، در آن ها تعهد نیز ایجاد کند؛ تعهد به ارزشى که رهبر و مدیر آن را در نظر گرفته اند.

مدیر تحوّل با الهام بخشیدن به پیروان خود، آن ها را تشویق مى کند تا منافع خویش را فداى منافع سازمان کنند.³⁴

گفتنى است که وجه تمایز رهبران فرهمند با دیگر رهبران در این موارد است:

الف. اعتماد به نفس؛

ب. دیدگاه بلند (آرمان گرایانه)؛

ج. اعتقاد راسخ به دیدگاه خود؛

د. رفتار خارق العاده.³⁵

4. سازمان و حوزه متقاضى تحوّل بیگانه نباشد. با سازمان، کارکنان و اهداف سازمانى و باورهاى موجود آشنایى داشته باشد. براى این کار، پیشنهاد مى شود حوزه اى در سازمان تشکیل شود که با مطالعه سازمان، خواسته ها و فرصت هاى موجود، سیاست گذار فرایند تحوّل باشد. این حوزه مى تواند متشکّل از مدیران عالى، مدیران میانى، مشاوران، که مجریان تحول اند و نمایندگانى از کارکنان باشد.

این واحد از سازمان ضمن مطالعه لحظه اى سازمان، شناخت کافى از اهداف و خواسته هاى مدیران و کارکنان و اطلاع کافى از نحوه عملکرد بخش هاى سازمان خواهد داشت که این خود در امر تشخیص نقاط ضعف بسیار حایز اهمیت است.

5. باید داراى سبک مدیریت مشاوره اى باشد. باید توجه داشت که نقش مشاوره در حوزه تشخیص و سبک مشاوره در حوزه عملکرد قابل تعریف است. از آن رو که یکى از قدیمى ترین و مؤثرترین استراتژى ها براى غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، دخالت دادن اعضاى سازمان در برنامه ریزى و اجراى تغییرات است.

این مهم با مدیرى با خصوصیات مشاوره اى و روحیه مشارکتى حاصل مى شود. سبک پیشنهادى مشاوره اى به عنوان یکى از خصوصیات مدیر تحوّل در حوزه هاى عمل، همان سبک سوم لیکرت است.³⁶

بر اساس این سبک، سیاست کلى در رأس سازمان تعیین مى شود، اما تفویض اختیار در تصمیم گیرى در رده هاى پایین وجود دارد. اهداف هم پس از مشورت، در رأس سازمان تنظیم مى شوند. ملاحظه مى شود که اولا، افراد با توجه به این سبک و دخیل بودن آن ها در امر تصمیم گیرى، احساس هویّت و مسؤولیت بیش ترى مى کنند و انگیزه کافى براى بهبود بخشیدن به عملکرد خود و حتى حوزه خدمت خود را خواهند داشت.

ثانیا، یک نظارت همیشگى بر حسن اجرا و کیفیت تصمیم گیرى و انطباق آن با سیاست هاى کلى سازمان وجود دارد که این بر عهده مدیران قرار داده شده است.

همچنین باید تأکید کرد که «لازمه رهبرى مشورتى و همکارانه این است که رهبر راه حل هاى لازم را از خلال پیشنهادهاى پیروان خود کشف کند و مردم سالار باشد.»³⁷

رابطه مشاور با متقاضى تحوّل

مشاور و متقاضیان تحوّل، رفتارى بر پایه اعتماد متقابل دارند که اساس شکل رفتار و تعاملات خوب در مهارت هاى اولیه این دو شکل مى گیرد. پس سعى بر این بوده، و تأکید هم بر این است که مدیران تحوّل پیش از آن که از لحاظ سلسله مراتب، بالاتر از کارمندان حوزه متقاضى تحوّل باشند، یک مشاورند؛ تسهیل کننده اى که براى یافتن راه حل و تقویت نقاط قوّت مشغول به کار شده است. همچنین باید تأکید کرد که در تحوّل نقش مشاوره اى مورد توجه است، نه تخصص؛ چون «هدف عمده یک برنامه تحوّل سازمان، کمک به سیستم متقاضى تحوّل است تا امکانات درونى اش را توسعه دهد. نقش متخصص نوعى وابستگى ایجاد مى کند که نوعا منجر به توسعه درونى مهارت ها نمى شود.»³⁸

با توجه به تعریفى که ارائه شد مبنى بر فرایند بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه (توسعه درونى)، نقش متخصص با اهداف تحوّل سازمانى در تعارض است. به علاوه، نقش متخصص تقریبا به طور مسلّم مشاور را ملزم به دفاع از توصیه هایش مى کند و شاین بیان مى دارد که تحت چنین شرایطى، ما به هیچ وجه جست وجوگر نیستیم.³⁹

باید توجه داشته باشیم، که هیچ گاه با مسأله تحوّل و مدیریت و متقاضى تحوّل از دریچه مشترى و مغازه دار برخورد نکنیم؛ چون در این صورت، مدیر لاجرم براى حفظ منافع خود، تصویرى اغراق آمیز به متقاضیان تحوّل ارائه خواهد داد.

بحث دیگرى که در رابطه با متقاضى تحوّل و مشاور وجود دارد، میزان مداخله است که صاحب نظران نیز به این مهم اشاره کرده اند. وارنر بورک «مداخله» را چنین توصیف مى کند: در مداخله، ورود به سیستم روابط فیمابین افراد و گروه ها براى کمک به آن هاست. ملاحظه مى شود که در جریان تحوّل «مداخله» به عنوان یارى دهنده مورد قبول است.

هریسون دو معیار «تعیین عمق» و «میزان مناسب مداخله» را پیشنهاد مى کند که نکته اى قابل توجه است. نخست مداخله در حدى که راه حل هاى بادوام و پایدارى براى مشکلات ارائه کند و دوم مداخله در سطحى که نیرو و منافع متقاضى تحوّل مى تواند به حل و تغییر متعهد شود.⁴⁰

همچنین یک مشاور علاوه بر این که خود را ملزم به رعایت پیشنهادات مزبور مى کند، باید بپذیرد که به عنوان یک الگو تحت نظر است. پس «عبارات مشاور و احساسات ظاهرى وى باید باهم سازگار باشد.»⁴¹

به نظر فرنچ و بل، براى پیشینه سازى اثربخشى، ضرورى است که مشاور همواره رفتارهاى مؤثر خود را براى القا به سیستم متقاضى بهبود و توسعه بخشد.⁴²

و نکته آخر این که لیندامیک درموت و واریزبورک اشاره مى کنند که شناسایى شبکه هاى قدرت در سازمان مهم هستند؛ زیرا شبکه هاى قدرت در انتخاب راهبردهاى بالندگى تأثیر دارند. بنابراین، مشاوران باید از منابع قدرت در سازمان آگاه باشند؛ زیرا منابع قدرت اهرم بسیار مهم تغییر محسوب مى شوند.⁴³

باید توجه داشت که نظر مذکور پیشنهاد ارائه شده مبنى بر وجود حوزه تحوّل در سازمان ها را تأیید مى کند؛ چون لزوم شناخت شبکه هاى قدرت در سازمان، وجود داشتن در بطن سازمان مى باشد.

قدرت در تحوّل سازمان

گزینه آخرى که در بحث تحوّل به چشم مى خورد، رابطه قدرت و تحوّل و تأثیرپذیرى آن ها از یکدیگر است. مى توان گفت: توانایى اثرگذارى را «قدرت» نامیده اند. پس با توجه به تأکید این مجال بر توسعه درونى و فرایند بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه «یک شخص زمانى که بر فرد دیگرى تا آن حد اعمال نفوذ کند که او را به انجام عملى که مدّنظر وى مى باشد وادار کند، مى گوییم: قدرت تحقق یافته است.»⁴⁴

برنامه هاى تغییر واقعیت قدرت را در سازمان ها رد نمى کنند و سعى در نادیده گرفتن آن هم ندارند، بلکه بُعد مثبت قدرت را افزایش مى دهند تا بدان وسیله، بُعد منفى قدرت کم تر غالب گردد یا ضرورت یابد. پس با توجه به ماهیت مشخص برنامه هاى تحوّل سازمان، به نظر مى رسد که نه تنها استراتژى مداخله سیاسى مبتنى بر قدرت نیست، بلکه رویکرد عقلایى در حل مسأله است که با وضعیت هاى بیش از حد قدرت مدار ناسازگارى دارد.⁴⁵ پس تحوّل علاوه بر توانمندکردن اعضا، رویکردى براى اجتناب از بعد منفى قدرت ارائه مى دهد. «و این امر نقطه قوّت تحول سازمان است و از استراتژى تغییر، تکنولوژى تحوّل سازمانى و ارزش ها و نقش کارگزاران تحوّل سازمان نشأت مى گیرد.»⁴⁶

پس در نتیجه، تحوّل سازمانى در پى آن است که رویکردهاى جدیدى ارائه دهد، از طریق:

1. ایجاد مبانى قدرت براى کارگزاران تحوّل سازمان؛

2. استفاده از نوعى استراتژى قدرت، که براى تأثیرگذارى بر صاحبان قدرت کلیدى در امر پذیرش تحوّل، مؤثر است؛

3. فراهم آوردن فرایندى تسهیل کننده براى صاحبان قدرت براى تشخیص و تعیین موضوعات عمده بحرانى، که نسبت به چانه زنى سیاسى خلّاق تر و مؤثرتر است؛

4. ارزیابى ساختار قدرت براى واقعى تر شدن تغییر؛

5. حفظ منافع و مصالح افراد داراى قدرت کم با کسانى که از تغییرات تأثیر مى پذیرند.⁴⁷

نکته مهم و پایانى این که قدرت و تحوّل سازمان اگر به صورت سازنده و مسؤولانه به کار گرفته شوند، با یکدیگر ناسازگار نیستند.⁴⁸

یک نظر، یک اشاره

پروفسور دبرامایرسون چهار رویکرد براى تحول بنیادین به روش آرام توصیه مى کند. وى به کارگیرى این دیدگاه را به بنیادگرایان میانه رو در سازمان تأکید کرده است. این چهار رویکرد، که توسط بنیادگرایان میانه رو براى ایجاد توازن بین دیدگاه هاى شخصى و فرهنگ پیرامون خود به کار گرفته مى شوند، عبارتند از:

1. ابزار وجود بنیادشکن؛ 2. جلال کلامى؛ 3. فرصت طلبى گاه به گاه؛ 4. ایجاد پیمان هاى استراتژیک.⁴⁹

وى دلیل توجه به بنیادگرایان میانه رو را این گونه بیان مى دارد که آن ها هم به سازمان خود پایبندند و هم توانایى دگرگونى در اعماق سازمان را دارند.⁵⁰

به عقیده وى، آنان مى توانند ریشه ناسازگارى در سازمان را بیابند و با شرایط محیط انطباق دهند. البته باید توجه داشت که بنیادگرایان میانه رو افرادى مطمئن، دل سوز و با تجربه هستند، اما یافتن آن ها در سازمان حایز اهمیت است. علاوه بر این، اگر تحوّل در جهت ساختاردهى - که همان توسعه درونى افراد در جهت تقویت ارزش موجود است - باشد نقش آنان بسیار مؤثر و در خور توجه است، اما اگر تحوّل، ساختارشکنى بنیادگرایى یا به بیان بهتر، تعریف یک فرهنگ جدید و ارزش دیگر باشد، آن وقت چه؟ آیا صرف علاقه آن ها به پیشرفت سازمان، موجب مى شود که از باورهاى تعریف شده براى خود دست بردارند و در جریان استحاله قرار گیرند؟

پس باید گفت: جایگاه بنیادگرایان در سلسله مراتب سازمانى، بسیار در خور توجه است. ابراز وجود بنیادشکنى، که پروفسور مایرسون آن را یکى از دشوارترین شیوه ها براى ایجاد تغییر مى داند، یکى از رویکردهایى است که منحصر به رأس هرم سازمانى است که البته وى بدان اشاره نکرده است. در این رویکرد، فرد شیوه اى را برمى گزیند که درست است، اما دیگران آن را قبول ندارند؛ مثلا، شکل لباس یا آرایه هاى دفتر کار را تغییر مى دهد. معلوم است که این شیوه زمانى اثرگذار خواهد بود که در رأس هرم با یک هدف مشخص انجام پذیرد، اما در سایر پست هاى سازمانى اثر خوبى ندارد (تافته جدا بافته). به علاوه، تحوّل تغییر نگرش ها براى بهبود عملکرد ماست. تغییر آرایه هاى دفتر کار اگر بدون هدف و برنامه انجام گیرد هیچ گونه اثرى بر نگرش و ارزش موجود سازمانى ندارد.

اما جدال کلامى، که یک رفتار، اقدام یا بیانیه اى است که حساسیتى برنمى انگیزد، مبناى کار قرار مى گیرد.⁵¹ این هم رویکردى است که در هر سازمانى و مدیران میانى قابل استفاده است و مى تواند در جلسات و نشست هاى مدیران شکل بگیرد. اما در فرصت طلبى گاه به گاه، فرصت هاى کوتاه مدت و بلندمدت براى تحوّل، شناسایى مى شوند و مورد استفاده قرار مى گیرند.

رویکرد ایجاد پیمان استراتژیک هم بر مشروعیت و مقبولیت اعضاى خواهان تحوّل مى افزاید.

دو گزینه پایانى در همه سطوح سازمان قابل اجرا هستند. فرصت طلبى گاه به گاه براى مدیران عالى، میانى و عملیاتى براى شناسایى راه حل ها مفید خواهد بود و رویکرد چهارم هم، که مهم ترین رویکرد تحوّل است، حتى بدون توجه به سیاست مدیران عالى، مى تواند کارساز باشد؛ زیر«مساعدت همکارانى که هم فکر و هم عقیده باشند، مى تواند پیمان استراتژیک را قدرتمند سازد».⁵² در واقع، از طریق ائتلاف و هم پیمانى مى توان کارها را سریع تر و راحت تر به پیش برد.

خلاصه این که «مدیرت تحوّل» به عنوان بخشى از مدیریت و سازمان، به بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه افراد (توسعه درونى) از طریق گروه سازى و آموزش ضمن حذف باورها و نگرش هاى ناکارامد در حوزه سازمان به تشریح و تثبیت ارزش هاى مدّنظر مدیران عالى براى کارامد کردن و بهبود بخشیدن به عملکرد افراد مى پردازد. قدرت و تحوّل، که رویکردى عقلایى براى حل مسائل سازمان است، هیچ گونه تعارضى باهم ندارند، بلکه با وضعیت هاى قدرت مدار بیش از حد سر ناسازگارى دارند. همچنین مدیر تحوّل باید نقش مشاوره اى خود را در عین این که آگاه به منابع قدرت در سازمان است، در هرشرایطى حفظ کند و خود را با توجه به محدودیت ها و توانایى هاى خود، ملزم به رعایت معیارهاى اخلاقى کند.

در پایان، باید اشاره کرد که تحوّل یک فرایند تکرارى شامل تشخیص - اقدامات و موارد مانند آن مى باشد که زمان بر است و در عین این که به شکل پله پله صورت مى گیرد، فعالیتى پویا و داراى انرژى است.

---

• پى نوشت ها

1- محمدتقى جعفرى، حرکت و تحول از دیدگاه قرآن، دفتر نشر و فرهنگ اسلامى، ص .30

2- مجید پسران قادر، مدیریت خلاقیّت و تحوّل سازمانى، نشر کیفیت، ص .24

3- دندال فرنچ و سسیل اچ بل، مدیریت تحوّل در سازمان، ترجمه سید مهدى الوانى و حسن دانایى فرد، ص .17

4- سلیمان ایرانزاده، مدیریت فرهنگ سازمانى، ص .11

5- همان، ص  .27همچنین براى مطالعه بیش تر ر.ک: ص 28و .29

6- گیزلا هاگمن، انگیزش و مدیریت تحوّل، ترجمه ونگارش على محمد گودرزى، ص .33

7- عباس محمدزاده، مدیریت توسعه (تحول سازمان به مثابه استراتژى توسعه)، سمت، ص .18

8- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27

9- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27

10- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27

11- گیزلا هاگمن، پیشین، ص .32

12- سید حسین ابطحى، مدیریت منابع انسانى، پیام نور، فصل چهارم، ص .70

13- گروهى از نویسندگان، نظریه هاى مدیریت (مجموعه سوم)، مقاله سید مهدى الوانى، «سازمان هاى کامیاب امروز؛ سازمان هاى یادگیرنده و دانش آفرین»، ص .18 -4

14- ریچارد بک هارد وندى پریتچارد، ترجمه مهدى ایران نژاد پاریزى، مدیریت تحوّل و نوآورى، ص .40

15- ریچارد بک هارد وندى پریتچارد، ترجمه مهدى ایران نژاد پاریزى، مدیریت تحوّل و نوآورى، ص .40

16- براى توضیح دادن هر کدام از آموزش ها نیاز به مجال بیش ترى است اما براى مطالعه، ر.ک: وندال ونچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 276 - 270ص .298

17- براى توضیح دادن هر کدام از آموزش ها نیاز به مجال بیش ترى است اما براى مطالعه، ر.ک: وندال ونچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 276 - 270ص .298

18- حسین ستارى، مدیریت منابع انسانى، ص .262 - 261

19- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .270

20- گروهى از نویسندگان، پیشین، ص .12

21- استیفن رابینز، مبانى رفتار سازمانى، ترجمه على پارساییان و سید محمد اعرابى، دفتر پژوهش هاى فرهنگى، ص .178

22- پاول هرسى و کنت ایچ بلانچارد، مدیریت رفتار سازمانى، ترجمه قاسم کبیرى، ص .365

23- براى اطلاع بیش تر ر.ک: وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 211 - 202استیفن رابینز، پیشین، ص .289 - 270

24- پاول هرسى و کنت ایچ بلانچارد، پیشین، ص .365

25- مجید پسران قادر، پیشین، ص .87 - 79

26- مجید پسران قادر، پیشین، ص .87 - 79

27- محمدسعید تسلیمى، مدیریت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21

28- محمدسعید تسلیمى، مدیریت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21

29- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 59ص .93

30- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 59ص .93

31- ریچاردیک هارد و وندى پوتیچارد، مدیریت تحول و نواورى، ص .27

32- مسعود طاهرى لارى، مدیریت تغییر و تحول سازمانى، ص.57

33- مرکز مطالعات و پژوهش هاى ادارى، مبانى تحوّل ادارى از دیدگاه شهید مطهرى، ص .237

34- استیفن رابینز، پیشین، ص .237

35- استیفن رابینز، پیشین، ص .237

36- براى اطلاع بیش تر ر.ک: مسعود طاهرى لارى، پیشین، ص 164و / 165سهراب خلیلى شورینى، تئورى هاى رهبرى سازمانى و کاربرد آن ها در نظام مدیریت ایران، انتشارات قائم، ص .65 - 64

37- مرکز مطالعات و پژوهش هاى ادارى، پیشین، ص .241

38- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .284

39- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .284

40- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288

41- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288

42- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288

43- مسعود طاهرى لارى، پیشین، ص .81

44- وندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص  .308همچنین براى اطلاع بیش تر درباره »قدرت« ر.ک: پال هرسى و کنت بلانچارد، پیشین، ص 91و .92

45- واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص / 323ص .330

46 - واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص  / 323ص .330

47- واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص / 323ص .330

48- به نقل از: گرینروشاین، قدرت و تحوّل سازمان، ص .330

49- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

50- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

51- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص  /52ص / 53ص .58

52- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58