بازمهندسي؛ راه كارها و چالش ها

بازمهندسي

راه‏كارها و چالش‏ها

محسن منطقي1

چكيده

در عصر ركود اقتصادي انديشمندان مديريت با ارائه روش‏هاي متعدد درصدد برآمدند كه راه نجات سازمان‏ها را بيابند و آنها را از خطر سقوط حفظ كرده و در مسير حركت و سرعت قرار دهند. ايده‏هاي مطرح شده براي نجات سازمان‏ها، به مرور به وسيله دانشمندان مورد كنكاش قرار گرفت و در كتب و مقالات متعدد منتشر شد. برخي از مديران با اطلاع اندك از اين ايده‏ها، آن را نجات‏بخش سازمان خود قلمداد مي‏كنند.

كشورهاي در حال توسعه نيازمند حركت پرشتاب سازمان‏ها و شركت‏هايي تأثيرگذار هستند. مديران آنها درصددند با انجام تحولات و دگرگوني‏هاي ساختاري و فرايندي، در اين حركت پرشتاب، فعال و موثر ظاهر شوند. شناخت الگوهاي متداول در دانش مديريت، مديران سازمان‏هاي كشور را، پرتوان كرده و از هدر رفتن نيروها و امكانات بازمي‏دارد.

در اين نوشتار سعي شده است با استفاده از منابع اصلي و معتبر، شناخت بهتري نسبت به يكي از ايده‏هاي دگرگوني سازمان، يعني بازمهندسي، صورت گيرد تا بستر بومي‏سازي آن و تطبيق با فرهنگ ديني در كشور فراهم گردد.

كليدواژه‏ها: بازمهندسي، فرايند، منابع انساني، نظام اطلاعاتي.

مقدّمه

امروزه سازمان‏ها براي دست يافتن به آينده و بقا در گردونه تحولات اجتماعي، ناگزير به بازبيني فعاليت‏ها هستند. يكي از ايده‏هايي كه مي‏تواند مديران را در اين امر مساعدت نمايد بازمهندسي است. بازمهندسي در سازمان را تنها يك اصلاح عادي نمي‏دانند؛ بلكه آن را يك اختراع مجدّد ناميده‏اند. اختراع و نوآوري در ساختار، هدف‏ها، فرايندها و... .

به كارگيري مفهوم بازمهندسي در سازمان ساده نيست. ايده‏هاي نو در سازمان‏ها هنگامي كارساز مي‏افتد كه با شرايط بومي و فرهنگي آن سازگار باشند. شناخت مفهوم بازمهندسي و زمينه پيدايش آن مي‏تواند اجراي آن را در سازمان‏هاي كشور تسهيل نمايد. توجه به شيوه‏هاي به كارگيري و اقدامات لازم و موانع بازمهندسي مي‏تواند دگرگوني سازمان‏ها را سرعت ببخشد. در بازمهندسي توجه به منابع انساني و سيستم‏هاي اطلاعاتي از اهميت بالايي برخوردار است. اين دو عامل با توجه به شرايط خاص كشور ايران، نيازمند دقت و تدبير بيشتري هستند.

تاريخچه

واژه «reengineering» در لغت فارسي به معناي بازمهندسي يا مهندسي مجدد تعبير شده است. اين اصطلاح اولين بار توسط ميخائيل هامر2 در سال 1990 طي مقاله‏اي در مجله «Harvard Business Review» مطرح گرديد. اين موضوع درسال‏هاي بعد با انتشار كتاب «reengineering the corporation» توسط ميخائيل هامر و جيمز چامپي3 در سال 1993 بهطور قابل توجهي مورد استقبال عمومي قرار گرفت. از آن پس، انديشمندان مديريت در مجلات و مقالات متعدد به تبيين آن پرداختند.4

هامر و چامپي در اين كتاب با ترسيم وضعيت بحراني اقتصاد جهاني، تنها راه‏حل مشكل را در بازمهندسي مي‏بينند و با ذكر سرگذشت‏هاي متعدد از شركت‏ها و مراحل اجراي بازمهندسي و موانع در پيش رو وموفقيت‏هاي پديدار شده، درصددند مخاطب را قانع كنند كه بازمهندسي عامل موفقيت صنعت در قرن آينده است.

تا پيش از اين زمان، محققان براي ايجاد تحول و دگرگوني در سازمان‏ها راه‏كارهاي ديگري ارائه كرده بودند؛ مانند: «Total Quality Management» و يا «Just-In-Time».5 چنان‏كه توجه به مفهوم نوآوري يا مفهوم تغيير در برهه‏اي از زمان برايبرون‏رفت از بحران‏ها و شتاب گرفتن فعاليت‏ها براي سازمان‏ها و ادارات مورد توجه انديشمندان مديريت قرار گرفته است. اين راه‏كارها به سهم خود در رشد و شكوفايي بازمهندسي نقش بسزايي داشتند.

در نيمه دوم قرن نوزدهم شركت‏ها و صنايع با بحران‏هاي سهمگيني در خصوص نيروي كار، دگرگوني‏هاي فناوري، ميدان رقابت و بازار عرضه توليدات و خدمات مواجه شدند. اين امر آنان را وادار كرد كه بين بقاي همراه با دگرگوني يا نابودي، يكي را انتخاب كنند. اين عوامل دگرگون‏كننده عبارت بودند از:

1. دگرگوني در مشتري: مشتريان با ارائه خواسته‏هاي متعدد و متنوع، توليدكنندگان و فروشندگان را به دردسر انداخته بودند.

2. رقابت تنگاتنگ: پيشرفت تجهيزات توليد و ارائه خدمات و تلاش براي كاهش هزينه‏ها و توسعه نفوذ به بازارهاي جديد، ميدان رقابت را براي سازمان‏ها و شركت‏هاي قوي فراهم كرده بود.

3. دگرگوني‏هاي دايمي: سازمان‏ها و شركت‏ها در يك زمان بايد چشم به چند سو داشته باشند و به تناسب تحولات محيطي در داده‏ها و فرايندها و بروندادها دگرگوني ايجاد كنند.

اين نيروهاي كارساز و دگرگون‏كننده، دنياي تازه‏اي براي كسب و كار ايجاد كردند و سازمان‏ها را به فكر واداشتند. توجه به اين نيروها براي بازسازي زمانِ ارائه ايده بازمهندسي بسيار مناسب است، چنان‏كه در فهم اين ايده نقش دارد. به هر حال، ارائه اين ايده تحولي در شركت‏ها و سازمان‏ها ايجاد كرد.

تعريف بازمهندسي

هامر ادعاي ساده‏اي داشت: بسياري از كارهايي كه انجام مي‏شود ارزشي براي مشتري ندارد، لازم است كه اين كارها تغيير كند؛ اين بدان معنا نيست كه به سرعت ماشيني شود.6 برخي تصور مي‏كنند كه بازمهندسي به معناي اين است كه اموري كهبا دست انجام مي‏شد از اين پس با استفاده از رايانه و تجهيزات پيشرفته انجام شود.

در بياني دقيق‏تر، هامر و چامپي بازمهندسي را اين‏گونه تعريف مي‏كنند: «بازانديشي اساسي و طرح‏ريزي مجدد فرايندهاي شركت براي دست‏يابي به اصلاحات بنيادي در معيارهاي سنجش عملكرد كنوني مانند هزينه‏ها، خدمات و سرعت است.»7

ويريچ و كونتز معتقدند كه بازمهندسي در مديريت تنها يك اصلاح نيست، بلكه يك اختراع مجدد است.8

گايلي هانسون در تعريف بازمهندسي مي‏گويد: بازمهندسي نوعي فراموشي است؛ فراموش كردن سلسله مراتب خشك سازماني در فرايند توليد، فراموش كردن ردپاي مديريت در انجام كارها، فراموش كردن تخصصي شدن كارها، فراموش كردن ترفيع‏هاي سالانه، فراموش كردن توصيه‏هاي قطعي هنري فورد و خط توليد.9

آرتور يونگ مي‏گويد: وقتي سازماني بخواهد بازمهندسي را آغاز كند بايد از خودش بپرسد كه اگر بخواهم شركت را از نو ايجاد كنم چه چيزي را بايد بدانم؟ بازمهندسي با انتقاد واضح به روش‏هاي جاري با ناديده گرفتن محدوديت‏هاي موجود در نظام و فرايند آغاز مي‏گردد.10

مك نولتي، بازمهندسي را حاصل بررسي‏هايي مي‏داند كه منجر به نوشتن بهترين ايده‏هاي مرتبط به فرايندهاي سازماني مي‏گردد.11

هامر و چامبي در كتاب خود مي‏گويند: هسته اساسي پيام ما در اين كتاب چنين است: براي شركت‏ها ديگر سودمند و ضروري نيست كه كار را بر اساس روش آدام اسميت بنا بگذارند. ساختار وظيفه‏مدار با دنياي كار امروز كه درگير با نيروي انساني توانمندي مانند مشتريان، كاركنان و رقبا سر و كار دارد؛ كارساز نيست. شركت‏ها بايد براساس فرايندها سازمان‏دهي شوند.12 فرايندهاي كار بايد از نو طراحي گردد.

در بازمهندسي درصدد ساده‏سازي فرايندها هستند. اين ساده‏سازي تأثير قابل ملاحظه‏اي بر شكل سازمان‏دهي دارد. در نتيجه، هزينه‏هاي توليد و خدمات كاهش مي‏يابد و محصولات جديدي ارائه مي‏گردد و تحولي شگرف در سازمان پديد مي‏آورد.

به هر حال، بازمهندسي نگاه دوباره به نحوه انجام كارها و كاري را از نو آغاز كردن است. ساختن كار از ابتدا، در حالي كه سال‏هاست با كار جاري خو گرفته‏ايم مصداق بازمهندسي است.

شيوه‏هاي به كارگيري بازمهندسي

تاكنون روش‏هاي متعددي براي بازمهندسي به كار گرفته شده است. اين روش‏ها با داشتن مبناي واحد، تفاوت اندكي با يكديگر دارند. در اينجا به برخي از آنها اشاره مي‏شود:

الف. بازمهندسي كردن فرايندها

قديمي‏ترين روش كه در IT بيشتر مورد استفاده قرار مي‏گيرد داراي اصول و اجزايي است كه به آن مي‏پردازيم. اين روش را «مراحل بازمهندسي كردن فرايندها» مي‏ناميم.13 اين روش به وسيله گوها و همكاران ارائه گرديده است14 كه در سهمرحله انجام مي‏گردد:15

1. ساختار سازماني با واحدهاي كارآمد؛

2. شناسايي توليد جديد به عنوان فرايند عملكرد؛

3. ساختارمندي مجدد و كارآمد كردن فعاليت‏ها، و كنار گذاشتن اقدامات بي‏ارزش؛

در انجام‏مراحل‏فوق‏بايداقدامات‏ذيل‏راپي‏گيري نمود:

الف) پيش‏بيني فرايندهاي جديد:

1. حمايت مطمئن مديريت؛

2. شناسايي فرصت‏هاي بازمهندسي؛

3. شناسايي فناوري‏هاي در دسترس؛

4. همراه كردن راهبرد سازمان.

ب. به وجود آوردن تغييرات:

1. ساخت تيم بازمهندسي؛

2. طرح كلي اهداف عملكرد؛

ج) تعيين فرايندها:

1. تشريح فرايندهاي موجود؛

2. آسيب‏شناسي فرايندهاي موجود.

د). طراحي مجدّد فرايندها:

1. توسعه فرايندهاي جايگزين برنامه؛

2. توسعه فرايندهاي جديد طرح؛

3. طراحي ساختار HR؛

4. انتخاب IT مناسب؛

5. توسعه اساسي طرح و برداشت نتايج.

ه.) تجديد سازمان:

1. توسعه يا اجراي راه‏حل IT؛

2. ايجاد فرايند تغييرات.

و) فرايندهاي گزارش‏دهي:

1. اندازه‏گيري عملكرد، با محاسبه زمان، كيفيت، هزينه و عملكرد IT؛

2. پيوند به پيشرفت مستمر.

ب. بازمهندسي كردن فرايندهاي بازاريابي (BPR)16

يك روش مديريتي است كه هدفش پيشرفت از طريق ابزارهاي آزموده شده و نيز كارايي و اثربخشي در اقداماتي است كه در سازمان در حال انجام مي‏باشد.17 اين كار در سازمان از طريق كاربرد فناوري اطلاعات صورت مي‏گيرد.18

ج. مديريت مبتني بر فرايندها (MBP)

فرايند ديگري كه براي بازمهندسي ارائه شده است مديريت مبتني بر فرايندها ناميده مي‏شود.19 در اين اقدام بازمهندسي،نياز به تجزيه و تحليل دقيق و بررسي فرايندهاي شركت يا سازمان اهميت زيادي دارد. بيشترين تأكيد در اين فرايند گسترش بازمهندسي و تجزيه و تحليل به وراي عمليات معمول سازمان است. به طور معمول مهندسان توجه خود را به نظام‏هاي كسب و كار متمركز مي‏كنند، اما در بازمهندسي بايد نظام‏هاي فرعي را در كل نظام

بگنجانند و آن را يكپارچه كنند. به عبارت ديگر، نظام‏هاي فناوري و نظام‏هاي انساني را همانند نظام كسب و كار بايد مورد تجزيه و تحليل و در صورت لزوم مورد بازنگري قرار داد. بنابراين، مديريت مبتني بر فرايندها درصدد يكپارچه‏سازي همه نظام‏هاي دخيل درفرايندتوليدياخدمت مي‏باشد.20

هامر معتقد است كه MBP به ما ياد مي‏دهد كه خود و فرزندانمان را در روياروي با بازار چگونه آماده كنيم و بر اين اساس مي‏توان نقش هر كس را مشخص نمود.21

عمليات بازمهندسي

سازمان‏هايي كه براي دگرگوني در فعاليت‏هاي خود بازمهندسي را برمي‏گزينند با يك اقدام هيجان‏انگيز و

در عين حال ترسناك مواجه هستند. همه بخش‏هاي سازمان نيازمند اقدامات خلّاقانه و انديشيدن

هوشمندانه درباره طرح نو و بازمهندسي هستند. بايد راه‏هاي شناخته شده را رها كنند و به سرزمين ناشناخته گام بگذارند. دست‏اندركاران بازمهندسي بايد به بازسازي سازمان و ابداع روش‏هاي نوين عمليات دست بزنند. براي اين منظور، مناسب است كه گام‏ها را با انديشه طي نمود.

براي عملياتي كردن بازمهندسي، انديشمندان توصيه كرده‏اند كه چهار اقدام اساسي مورد تأكيد قرار گيرد:

1. ارزيابي وضعيت فعلي

سازمان‏ها وقتي دست به بازمهندسي مي‏زنند كه از وضعيت فعلي ناخشنود باشند؛ فرايندها، مخاطب‏ها و مشتريان سازمان رضايت آن را در پي ندارند. سازمان با سطح مديريتي دست و پاگير، پيچيده و نظام كم‏بازده مواجه است. سازمان قادر نيست كه نيازهاي مشتريان را به موقع و به طور كامل برآورده سازد. شناسايي چنين وضعيتي نيازمند ارزيابي دقيق وضعيت فعلي سازمان است تا با شناسايي نقاط ضعف، به ضرورت بازمهندسي پي ببريم و با شناسايي نقاط قوت نقطه آغازين آن را ترسيم نماييم.22

در اين مرحله، سازمان بايد به اين نتيجه برسد كه سازمان‏هاي سده نوزدهم، كه براي كار پيروزمندانه در سده بيستم به وجود آمده‏اند پا به سده بيست و يكم مي‏گذارند و حال آنكه براي آن ساخته نشده‏اند.23

2. وجود قهرماني در رأس سازمان

بدون وجود فرد خلّاقي در سطوح عالي سازمان تغييرات بنيادي مانند بازمهندسي دير يا زود با شكست مواجه خواهد بود. اين قهرمان بايد با حمايت‏هاي خود اطمينان‏بخش اقدامات سازمان باشد. با افزايش حمايت مديران عالي، تأثير تصميمات بازمهندسي بيشتر مي‏شود و منابع گسترده‏تري در اختيار قرار خواهد گرفت و مي‏توان به پيشبرد بازمهندسي بيشتر اميدوار بود.24

چنين قهرماني در سازمان دو وظيفه اساسي را بر عهده دارد:

1. ياري رساندن به مديران و حمايت از آنها براي پيشبرد امور؛

2. هماهنگ نمودن كليه اقدامات بازمهندسي در تمام سازمان و نظم بخشيدن به آنها.25

3. تشكيل تيم هدايتگر

براي هدايت امور در سازمان تيمي متشكل از مديران ارشد منابع انساني، مديران نظام‏هاي اطلاعاتي، مديران سطوح عملياتي و كارشناساني از بيرون تشكيل مي‏شود. اين تيم مسئوليت‏هاي متعددي را بر عهده دارد؛ از جمله:

1. درك نياز اساسي مشتريان در ارتباط با فرايند توليد يا خدمات؛

2. نقشه فرايندهاي رايج و الزامات نظام؛

3. مورد توجه قرار دادن يك كالا يا خدمت جديد در فرايندها؛

4. تعريف كردن فرايندهاي بازمهندسي و ارائه طرح مرحله‏اي عمليات. مهم‏ترين كار تيم هدايتگر در اين مرحله انجام مي‏شود.26

چنانچه سازمان بخواهد چندين فرايند را همزمان بازمهندسي نمايد لازم است كه چندين تيم فكري براي اين منظور پيش‏بيني كند. تأكيد بر عنوان «تيم» از آن لحاظ است كه سه خصوصيت مدّنظر است:

1. تعداد اعضاي تيم محدود است؛ بين پنج تا ده نفر براي يك تيم مناسب است.

2. هر تيم از دو گروه افراد دروني و بيروني تشكيل مي‏شود. دروني‏ها كساني هستند كه عهده‏دار وظايف جاري در سازمان هستند و نسبت به كار آشنايي دارند. بنابراين، همان‏گونه كه مشكلات را مي‏دانند، راه‏حل‏هاي جديدي را مي‏توانند ارائه كنند. بيروني‏ها درگير ريزكاري‏هاي فرايندها نيستند، بلكه ديدگاه گسترده‏تري دارند و هدف‏هاي عالي‏تري را مي‏بينند.27

3. تيم سرپرست رسمي ندارد. به جاي آنكه از بيرون براي تيم سرپرست انتخاب شود، انتخاب يك نفر از سوي اعضا به عنوان كاپيتان تيم سودمندتر است.28

4. تشكيل تيم مجري

اين تيم به منظور حل هر مسئله‏اي كه در فرايند كار پيش بيايد تشكيل مي‏شود. اعضاي تيم با توجه به فرايندهاي جاري، فرايند جديدي ارائه مي‏كنند. همچنين به تحليل هزينه ـ سود هر راه حل پرداخته و آن را هدايت مي‏كنند و در نهايت، زيربناي كار، نيروي انساني و تجهيزات مورد نياز نظام را تعيين مي‏كنند. بعد از اين، به آزمايش كردن برنامه، نصب تجهيزات، انتقال مديريت، آموزش كاركنان و به كارگيري نيروهاي جديد پرداخته مي‏شود.29

هامر و چامبي معتقدند كه تشكيل چنين تيمي اختياري است، برخي سازمان‏ها بدون آن عمل مي‏كنند. اعضاي چنين تيمي گروهي از مديران ارشد به رياست قهرمان بازمهندسي هستند كه به تصويب برنامه‏هاي راهبردي و تعيين اولويت‏هاي كاري مي‏پردازند.30

دشواري‏ها

طراحي و اجراي بازمهندسي در سازمان‏ها با موانع و دشواري‏هايي همراه است كه شناخت آن مي‏تواند راه دست‏يابي به بازمهندسي را هموار كند. محققان در بررسي‏هاي خود به عوامل متعددي اشاره كرده‏اند كه برخي از آنها عبارتند از:

1. غير واقعي بودن ايده و طرح بازمهندسي

هر اقدامي نيازمند يك طرح است. مجريان بازمهندسي در سازمان بايد ديد روشني از فرصت‏ها و موانع پيش رو داشته باشند. چنان‏كه نسبت به پيچيدگي‏هاي كار نيز بايد اشراف داشته باشند؛ پيچيدگي‏هايي كه ممكن است تفكر توسعه را با تهديد مواجه سازد.31 عدم تطبيق آرمان‏هاي آينده سازمان با سطح انتظارات فرهنگي و رفتاري كاركنانمي‏تواندموجب‏شكست‏اقدامات‏بازمهندسي‏شود.32

2. عدم تصور صحيح از برنامه

در صورتي كه مديران و مجريان سازمان تصور درستي از نظام جديد كه در سازمان به اجرا درمي‏آيد نداشته باشند و از منافع تحقق آن نيز بي‏خبر باشند، بازمهندسي در تحقق خود با دشواري روبه‏رو مي‏شود.33 براي موفقيت اين برنامه لازم است كههر يك از كاركنان چشم‏انداز مناسبي از آينده سازمان داشته باشند و نقش خود را در سيماي جديد بدانند و انتظارات سازمان از هر يك از كاركنان

مشخص و روشن گردد. سازمان بايد درك صحيحي از اهداف موردنظر خود داشته باشد؛ اهدافي كه سعي دارد به آن دست يابد و سعي مي‏كند رفتارها و مهارت‏هاي ضروري كاركنان را در جهت آن شكل دهد.34

3. ضعف روحيه كاركنان

اجراي بازمهندسي در سازمان هميشه همراه با تغيير و دگرگوني است. تغيير در سازمان براي كاركنان تنش و اضطراب روحي به ارمغان مي‏آورد. وجود يك ترس هميشگي از تغيير در روش متداول كار يا از دست دادن شغل و مواردي مانند آن از مشكلات معمول بازمهندسي در سازمان است. يكي از مهم‏ترين دشواري‏ها براي اجراي بازمهندسي در سازمان، كاهش شديد نيروي انساني است كه بر سازمان اثري ويرانگر خواهد گذاشت.35 نيروي انساني از دو جهت نگران است: ازيك‏سو، نگران است كه مبادا مهارت او در بازمهندسي به كار نيايد، وازسوي‏ديگر،اينكه‏مباداكارش را ازدست بدهد.36

به منظور كاهش اين دشواري‏ها صاحب‏نظران مديريت مطالعاتي را انجام داده‏اند و توصيه‏هاي را ارائه كرده‏اند؛37 ازجمله: توجه به خودهدايتي كاركنان، مشاركت با مديريت، برنامه‏هاي كارآموزي، و مورد توجه قرار دادن ارزيابي‏ها و آموزش به وسيله كارشناسان خبره.

4. دست‏كم گرفتن مقاومت‏ها

كاركنان در سازمان به دلايل گوناگون ممكن است با بازمهندسي در سازمان به مخالفت بپردازند. اين كاركنان ممكن است در رده‏هاي مختلف سازمان باشند.38 اين مخالفت‏ها مي‏تواند منشأ رواني يا سياسي داشته باشد. دست‏كم گرفتن اينمقاومت‏ها، اجراي بازمهندسي را با دشواري‏هاي جدّي مواجه مي‏سازد.

5. عدم همراهي مديران عالي

تحقق بازمهندسي در سازمان نيازمند راهنمايي، حمايت مالي و رضايت‏خاطر مديران عالي سازمان است. اينان بايد با طراحي جديد همراهي كنند و در طي گام‏هاي ضروري اقدامات بازمهندسي، هدايتگر اقدامات باشند.39 مديران عاليسازمان بايد محيط سودآوري را براي اجراي بازمهندسي فراهم كنند. چنانچه تمايلي نداشته باشند كه ريسك نتايج آن را بپذيرند اقدامات بازمهندسي ناكام خواهد ماند.40

6. عدم توجه به مهارت‏ها و دانش‏هاي موردنياز

سازمان‏ها در بدو امر تصور مي‏كنند كه با دانش و مهارت موجود مي‏توانند به بازمهندسي بپردازند.41 در حالي كهبازمهندسي نيازمند توسعه در فرايندها از نظر دگرگوني در دانش و مهارت كاركنان مي‏باشد. آنان بايد توانايي رويارويي با تغييرات جديد را پيدا كنند و به اين منظور در ارتقاي دانش و مهارت خويش بكوشند و سازمان برنامه‏هاي بازآموزي را براي كاركنان ترتيب دهد.42

7. فقدان معيار ارزيابي پيشرفت

مديران و دست‏اندركاران بازمهندسي نيازمند ابزارهاي منظمي براي سنجش صحت عملكرد، مهارت‏ها و دانش مورد نياز در راه چشم‏انداز مورد نظر هستند. سازمان بايد بداند چگونه كاركنان به مهارت‏هاي مورد نياز دست مي‏يابند و با چه هزينه‏اي اين دانش و مهارت‏هاي مورد نياز در محيط جديد، به دست مي‏آيد. چنين ابزارهايي براي سنجش معمولاً در اختياز سازمان‏ها نيست. ابزارهاي مورد استفاده در سازمان‏ها قابل بهره‏برداري در سازمان‏هاي ديگر نيستند، هرچند در سازماني موفق بوده‏اند.43

تأثيرگذارترين عوامل بازمهندسي

سازمان خود به بازمهندسي دست نمي‏زند، بلكه اين كار به عهده انسان‏هاست. اين موضوع كه چه كسي بازمهندسي را انجام مي‏دهد بسيار اساسي است. نحوه گزينش و سازمان‏دهي افرادي كه بازمهندسي فرايندها را عهده‏دار مي‏شوند، تعيين‏كننده موفقيت سازمان در اين تحوّل بنيادي است.44

همان‏گونه كه پيش از اين مورد توجه قرار گرفت، عمده دشواري در پيش‏روي بازمهندسي متوجه مسائل انساني سازمان است. شكست هاي بازمهندسي ناشي از ضعف تئوريك اين نظريه نيست، بلكه حاكي از تطبيق نادرست بازمهندسي به جنبه‏هاي انساني است. يعني ناشي از مردان و زناني است كه بايد در بازمهندسي سازمان‏ها حضور داشته باشند و نقش ايفا كنند.45

تأثيرگذاري بازمهندسي اغلب در بررسي اينكه فرهنگ سازمان و نظام‏هاي حمايتي مربوط (مانند ارتباطات، يادگيري، گزينش و ارزيابي عملكرد) بتوانند دست‏يابي مردم را به كيفيت بالاتر و افزايش نياز مشتريان سوق دهد ناكام است. به همين دليل، نياز است كه يك مشاركتي بين نظام اطلاعات و منابع انساني برقرار گردد، به گونه‏اي كه تأثيرات بازمهندسي با موفقيت همراه شود.46

بنابراين، دو عامل را به عنوان تأثيرگذارترين عوامل در موفقيت بازمهندسي كه نقش اساسي در اين فرايند دارند مورد توجه قرار مي‏دهيم: منابع انساني و سيستم اطلاعات.

1. جايگاه منابع انساني

به منظور موفقيت فرايند بازمهندسي توجه به موضوع منابع انساني اساسي است.47 يكي از اقداماتي كه در فرايندبازمهندسي رخ مي‏دهد متناسب ساختن نيروي انساني است و اين بدان معناست كه به بهانه كاهش هزينه‏ها نيروي انساني كاهش مي‏يابد.48 اين اقدام بازمهندسي منجر به تلاشي مي‏گردد كه نگراني شديدي بر اخلاق و انگيزه‏هاي كاركنان خواهدداشت.49 توجه به جايگاه منابع انساني در فرايند بازمهندسي، مجريان را وامي‏دارد كه با تدبير مناسب نگراني‏هاي كاركنانرا كاهش دهند.

برنامه‏ريزي مناسب براي افزايش تعهد كاركنان، بخصوص با توجه به توصيه‏هاي ديني در فرهنگ اسلامي، مي‏تواند همت كاركنان را در تعميق و توسعه بازمهندسي افزون نمايد. كاركنان متعهد با درك شرايط آمادگي ياري سازمان را دارند. اهميت به منابع انساني با توجه به نكات ذيل ميسر مي‏گردد:

الف) كاركنان خود بايد تصميم بگيرند: در فرايند بازمهندسي از كاركنان انتظار مي‏رود كه به جاي آنكه همواره منتظر دستور باشند، اكنون فارغ از هرگونه تنگ‏نظري وظيفه‏گرايي، با ابتكار عمل، خود در كارها تصميم بگيرند.50

ب) مديران نقش مربي را پيدا مي‏كنند: مديران به عنوان بخشي از منابع انساني سازمان، بايد با تغيير رفتار خود، از حالت رياست دست كشيده و به عنوان يك مربي با نيروهاي زيردست معاشرت كنند.51

ج) كاركنان به مشتري توجه پيدا مي‏كنند: كاركنان به جاي توجه به رؤسا، بيشتر به مشتريان توجه مي‏كنند. ارزش‏ها و برخوردها در پاسخ به انگيزه‏هاي نوين متحول مي‏گردد.52

د) كاركنان به چند سويه توجه مي‏كنند: شغل‏هاي كاركنان از يك وظيفه ساده به كارهاي چند سويه تبديل مي‏شود. اين امر نيازمند توانايي ذهني مناسبي در كاركنان است. كاركنان بايد بتوانند ابعاد گوناگون كار را شناسايي كنند.53

ه.) كاركنان فرهيخته مورد نياز است: سازمان‏هاي سنتي معمولاً بر آموزش كاركنان يعني طرز انجام كار تأكيد دارند. اما سازمان در حال بازمهندسي از كاركنان خود مي‏خواهد كه به آن درجه از دانش دست پيدا كنند كه بتوانند قضاوت خود را در مورد انتخاب راه درست ابراز دارند.54 بايد ايده‏هاي نويني را براي ارتقاي توانايي‏هاي مهارتي كاركنان به كار گرفت تا آنان ازسطح آمادگي لازم براي عهده‏دار شدن امر بازمهندسي به خوبي برآيند و اين نيازمند دست يافتن به ايده‏هاي جديد يادگيري است.55

و) كاركنان بايد به نتيجه توجه كنند: معيار عملكرد در سازمان‏ها عملكرد است؛ كاركنان به ميزان وقتي كه صرف مي‏كنند پاداش مي‏گيرند. اما در سازمان بازمهندسي شده پاداش عملكرد به حجم كار و انرژي صرف شده تعلق نمي‏گيرد، بلكه به نتيجه كار مهم است؛ يعني ميزان رضايتمندي مشتريان و ارتقاي كيفيت كار. بر همين اساس، پرداخت بر اساس ارشديت و ميزان حضور و حق سنوات نيز به فراموشي گذاشته مي‏شود. اين امر منجر به دگرگوني در انديشه كاركنان و اصلاح انتظار آنان از كار مي‏شود.56

2. سيستم اطلاعات

سيستم‏هاي اطلاعاتي نقش حساس و اساسي در بازمهندسي ايفا مي‏كنند. وقتي در سازمان از كاركنان انتظار جديدي در خصوص تصميم‏گيري دارند و از آنها مي‏خواهند كه چند سويه به فعاليت بپردازند، تحقق اين امر نيازمند فعال بودن و فراگير بودن سيستم اطلاعاتي در سازمان و نقش پررنگ آن است.57 مهم‏ترين وظيفه سيستم اطلاعات در فرايند بازمهندسيقدرت پيش‏بيني است؛ توان پيش‏بيني واقعي در فرايندها و نتايج محصول يا خدمات سازمان كه موجب دگرگوني در نگرش سازمان به محيط خود خواهد شد.

مديران معمولاً در سازمان‏هاي با تفكر عيني مأنوس شده‏اند؛ يعني تعريف مسئله و سپس يافتن يك و يا چند راه‏حل، براي بيشتر مديران ارشد آسان است؛ چنان‏كه در فرايندهاي تصميم‏گيري چنين توصيه مي‏كنند. ولي به كارگيري سيستم اطلاعات در روند بازمهندسي، نيازمند تفكر استنتاجي است؛ بدين معنا كه نخست يك عامل را پيدا كنيم و سپس به جست‏وجوي مسئله‏هايي بگرديم كه عامل يادشده توانايي حل آنها را دارد.58

برخي از سازمان‏ها اهميت سيستم‏هاي اطلاعاتي را با فناوري اطلاعاتي به اشتباه مي‏گيرند؛ به اين معنا كه در فرايند بازمهندسي به جاي تحول و بازنگري در سيستم اطلاعات، به تعويض ادوات و ابزارهاي كار و رايانه‏اي كردن كارها مي‏پردازند. چنين سازمان‏هايي از خود مي‏پرسند: «چگونه مي‏توانيم از توانايي‏هاي يك فناوري جديد براي پيشبرد و بهتر كردن كارها استفاده كنيم؟» در حالي كه بايد چنين پرسشي را مطرح كرد: «چگونه مي‏توانيم فناوري جديد را به كار بگيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست، انجام دهيم؟»59

البته بايد سازمان‏ها مراقب باشند كه در به كارگيري نظام‏هاي اطلاعاتي زياده‏روي نكنند. رقابت و چشم و هم‏چشمي نيز از معضلات اين سيستم‏هاست. سازمان‏ها بايد به دنبال اين باشند كه دقيقا بدانند سازمان به چه چيزي نياز دارد. شبكه‏هاي اطلاع‏رساني و ITبايد براي سازمان كارگشا باشند.60

بازمهندسي بومي

موفقيت چشمگير مديران در سه دهه گذشته با اتكا به شيوه‏ها و راه‏كارهاي بازمهندسي در كشورهاي مختلف دنيا سرمايه مناسبي براي محققان فراهم كرده است. مشكلاتي كه در اجراي بازمهندسي در پيش‏روي سازمان‏ها بوده‏است، با مدد از شرايط فرهنگي و اجتماعي ايران به حل نزديك‏تر است. مديران در جامعه اسلامي ايران با توجه به ضرورت عقلي و توصيه ديني نگاه به آينده دارند.

حضرت علي عليه‏السلام فرمودند: «النظر في العواقب تلقيح للقلوب»؛61 آينده‏نگري و عاقبت‏انديشي، مايه آرامش دل‏هاست.

مديران سازمان‏ها در كشور جمهوري اسلامي ايران با توجه به فرهنگ غني اسلامي مي‏توانند با تأكيد بر جايگاه سرمايه انساني، موفقيت بيشتري را كسب كنند. فرهنگ اسلامي توصيه‏هاي ارزنده‏اي را براي پربار نمودن سرمايه انساني در خود دارد.62

مديران جامعه اسلامي همان‏گونه كه اميرالمؤمنين عليه‏السلام فرموده‏اند با تيزبيني، پايداري و آگاهي به موضوعات به اداره سازمان‏ها مي‏پردازند.63 شناخت مفهوم و راه‏كارهاي بازمهندسي، بخشي از اقدام اساسي مديران در سازمان‏هاست. اما همان‏گونه كه مشاهده مي‏شود محور موفقيت بازمهندسي، در منابع انساني و سيستم اطلاعات نهفته است. عملياتي نمودن توصيه‏هاي شريعت مقدس اسلام در خصوص منابع انساني، فصل نويني در بازسازي نيروي انساني فراهم مي‏سازد.

بازمهندسي در به كارگماري نيروي انساني، حمايت‏هاي سازماني از كاركنان، انتظارات و وظايف آنان، نقش تعهد، جايگاه اخلاق ديني و معادباوري و... سازمان را مي‏تواند رونق جديدي بدهد و كشور را به آرمان نهايي خود كه شكل‏گيري جامعه نمونه ديني است نزديك نمايد. امروزه سازمان‏ها براي موفقيت خود، توجه جدّي به نيروي انساني، دارند. فرهنگ غني اسلام بستر مناسب و سرشاري از بازمهندسي منابع انساني را دربر دارد كه بايد به همت صاحب‏نظران و مديران مورد شناسايي قرار گيرد و عملياتي شود.

جمع‏بندي

با توجه به مطالب پيش گفته، درمي‏يابيم كه امروزه با توجه به سرعت تحولات و تغييرات محيطي مديران براي اداره سازمان‏ها از آخرين دستاوردها بايد بهره‏مند باشند تا بتوانند در طوفان دگرگوني‏هاي محيط سرافراز باشند. ارتقاي سطح دانش مديران و طراحان سازمان‏ها، به آنان اين امكان را مي‏دهد كه در برنامه‏ريزي و اداره سازمان‏ها، گام‏هاي هوشمندانه‏اي را بردارند. بهره‏مندي از آخرين دستاوردهاي دانش سازمان و مديريت، امكان بهره‏مندي از مباني غني ديني و فرهنگ بومي را تسهيل مي‏سازد. به كارگيري آخرين داده‏ها، بعد از شناخت ابعاد و لايه‏هاي متعدد آن، نيازمند تطبيق‏سازي با فرهنگ بومي جامعه است.

تأكيد بازمهندسي بر دگرگوني ساخت، بازآفريني فكر و عدم اصرار با شكل‏هاي سازماني فعلي است. از اين‏رو، نبايد تصور كرد كه آموخته‏هاي متداول سازمان و مديريت، سخن نهايي در اداره سازمان‏هاست. با توجه به مفهوم بازمهندسي و توصيه‏هاي آن، بايد در طراحي مديريت و سازمان در كشور خود، درصدد طرح نو باشيم و بدانيم كه طرح متداول و شايع، گويايي صحت و اتقان آن نيست. با ساخت، طراحي و سازماندهي نو مي‏توان موفقيت سازمان‏ها را تسيهل نمود.

پي‏نوشت‏ها

 


  • پى نوشت ها
    1 دانش‏آموخته حوزه علميه و دانشجوى دكتراى مديريت، مؤسسه آموزشى و پژوهشى امام خمينى ره. تاريخ دريافت: 14/9/87 ـ تاريخ پذيرش: 20/1/88.

    2Michael Hammer.

    3. james Champy.

    4. Michael Hammer and James Champy, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution.

    5. Reengineering: The Missing Links: Contributors: Russell L. Leonard Jr. - author. Journal Title: Human Resource Planning. v. 19.

    6. Michael Hammer, Reengineering Work: Don't automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990, pp. 104-112.

    7. Michael Hammer and James Champy, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution, p. 32.

    8. Heinz Weihrich and Harold Koont, Management, p. 197.

    9 New Currents Recharging the Workaday World. Contributors: Gayle Hanson-author. Magazine Title: Insight on the News. Volume: 9. Issue: 30. Publication Date: July 26, Page Number: 16.

    10. Arthur Yeung, p. 6.

    11. Reengineering as Knowledge Management,Terry McNulty , Management Learning, v:33.

    12. Hammer, Michael, and Champy, James, pp. 34.

    13. PRLC (Process Reengineering Life Cycle).

    14. Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993.

    15. Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993.

    16. Business process reengineering (BPR).

    17. Louis Raymona & Francois Bergeron & Suzanne Rivard, Determinants of Business Process Reengineering Success in Small and Large Enterprises: An Empirical Study in the Canadian Context, Journal of Small Business Management, v. 36, 1998. Page Number: 72. COPYRIGHT 2002 Gale Group.

    18. Russell L. Leonard Jr.

    19. Management by processes.

    20. Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, p. 198.

    21. Michael Hammer, Bevond Reengineeing, www.Amazon.com Olin Reader, 2004, p. 6.

    22. Arthur Yeung p 7.

    23. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 51.

    24. Arthur Yeung p 8.

    25. Hammer, Michael, and Champy, James, Reengineering, p. 120.

    26. Arthur Yeung p 8.

    27. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 118.

    28. Ibid, p. 119.

    29. Arthur Yeung p. 9.

    30. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 120.

    31. Arthur Yeung.

    32. Russell L. Leonard Jr. p. 3.

    33. Reengineering the Political/Educational System , Michael Baraer,School Leadership & Management, 1997,volume:17, p. 9.

    34. Russell L. Leonard Jr. pp. 4,5.

    35. Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, p. 198.

    36. Russell L. Leonard Jr. p. 1.

    37. Ibid. P. 9.

    38. Terry McNulty p. 11.

    39. Arthur Yeung, p. 10.

    40. Louis Raymond & Francois Bergeron & Suzanne Rivard, p. 5.

    41. Terry McNulty p. 7.

    42. Arthur Yeung - author, p. 12.

    43. Russell L. Leonard Jr. P. 6.

    44. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 106.

    45. Russell L. Leonard Jr.

    46. Ibid, p. .

    47. Ibid, p. 10.

    48. Weihrich,Heinz, and Koont, Harold, p. 197.

    49. Russell L. Leonard Jr., p. 2.

    50. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 69.

    51. Ibid, p. 69.

    52. Ibid, p. 69.

    53. Ibid, p. 71 & p. 74.

    54. Ibid, p. 73.

    55. Fergus o Sullivan,Learning Organisations-reeineering schools for life long learning, School Leadership & Management, v.17, 1997.

    56. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 74.

    57. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 87.

    58. Ibid, p. 87&88.

    59. Ibid, p. 87& 89.

    60. Fred S. Knight ,Organizational Development Shouldn't Mean Organizational Devastation. Magazine Title: Business Communications Review. Volume: 23. Issue: 11. Publication Date: November 1993.

    61ـ محمّدبن حسن طوسى، الامالى، ص 301.
    62ـ از آنجاى كه بيشتر همت در اين مقاله معرفى و شناسايى بازمهندسى بود فرصت و مجال كافى براى توصيف منابع انسانى در فرهنگ اسلامى را به فرصت ديگر وامى‏گذاريم.
    63ـ قال على عليه‏السلام: «لايحمل هذا العلم الا اهل البصر و الصبر و العلم بمواقع الحق»؛ پرچم مديريت را به دوش نمى‏كشد مگر كسى كه صاحب بصيرت و مقاومت و آگاه به مواضع و مسائل حق باشد. ابن ابى‏الحديد، شرح نهج‏البلاغه، ج 9، ص 328.

  • ··· منابع
    ـ ابن ابي‏الحديد، شرح نهج‏البلاغه، بيروت، الكتب، 1380ق.
    ـ طوسي، محمّدبن حسن طوسي، الامالي، بيروت، دارالثقافه، 1373ق.
    - Arthur Yeung, Reengineering HR through Information Technology, Human Resource Planning, v: 18, 1995.
    - Fergus o Sullivan,Learning Organisations-reeineering schools for life long learning,School Leadership & Management,Vol.17,1997.
    - Fred S. Knight ,Organizational Development Shouldn't Mean Organizational Devastation. Magazine Title: Business Communications Review. Volume: 23. Issue: 11. Publication Date: November 1993.58
    - Gayle Hanson ,New Currents Recharging the Workaday World, Insight on the News. Volume: 9. July 26, 1993. Page Number: 16
    - Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993, COPYRIGHT 1998 International Council of Small Business; COPYRIGHT 2002 Gale Group 10 Michael Hammer, Bevond Reengineeing, www.Amazon.com Olin Reader, 2004.
    - Hammer, Michael, Reengineering Work: Don't automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990.
    - Hammer, Michael, and Champy, James, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York, HarperBusiness, 1993.
    - Michael Baraer Reengineering the Political/Educational System, ,School Leadership & Management, 1997,volume:17.
    - Russell L. Leonard Jr. Reengineering: The Missing Links. Journal Title: Human Resource Planning. Volume: 19 ,2002.
    - Terry McNulty , Reengineering as Knowledge Management, Management Learning,2002,Volume :33.
    - Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, Management, McGrawHill, Eleventh Edition, 2006.