معرفت، سال هجدهم، شماره دوم، پیاپی 137، اردیبهشت 1388، صفحات 45-

    بازمهندسی؛ راه کارها و چالش ها

    نوع مقاله: 
    ترویجی
    نویسندگان:
    محسن منطقی / *دانشیار - موسسه امام خمینی / manteghi@qabas.net
    چکیده: 
    در عصر رکود اقتصادی اندیشمندان مدیریت با ارائه روش‏های متعدد درصدد برآمدند که راه نجات سازمان‏ها را بیابند و آنها را از خطر سقوط حفظ کرده و در مسیر حرکت و سرعت قرار دهند. ایده‏های مطرح شده برای نجات سازمان‏ها، به مرور به وسیله دانشمندان مورد کنکاش قرار گرفت و در کتب و مقالات متعدد منتشر شد. برخی از مدیران با اطلاع اندک از این ایده‏ها، آن را نجات‏بخش سازمان خود قلمداد می‏کنند. کشورهای در حال توسعه نیازمند حرکت پرشتاب سازمان‏ها و شرکت‏هایی تأثیرگذار هستند. مدیران آنها درصددند با انجام تحولات و دگرگونی‏های ساختاری و فرایندی، در این حرکت پرشتاب، فعال و موثر ظاهر شوند. شناخت الگوهای متداول در دانش مدیریت، مدیران سازمان‏های کشور را، پرتوان کرده و از هدر رفتن نیروها و امکانات بازمی‏دارد. در این نوشتار سعی شده است با استفاده از منابع اصلی و معتبر، شناخت بهتری نسبت به یکی از ایده‏های دگرگونی سازمان، یعنی بازمهندسی، صورت گیرد تا بستر بومی‏سازی آن و تطبیق با فرهنگ دینی در کشور فراهم گردد.
    Article data in English (انگلیسی)
    متن کامل مقاله: 

    بازمهندسی

    راه‏کارها و چالش‏ها

    محسن منطقی1

    چکیده

    در عصر رکود اقتصادی اندیشمندان مدیریت با ارائه روش‏های متعدد درصدد برآمدند که راه نجات سازمان‏ها را بیابند و آنها را از خطر سقوط حفظ کرده و در مسیر حرکت و سرعت قرار دهند. ایده‏های مطرح شده برای نجات سازمان‏ها، به مرور به وسیله دانشمندان مورد کنکاش قرار گرفت و در کتب و مقالات متعدد منتشر شد. برخی از مدیران با اطلاع اندک از این ایده‏ها، آن را نجات‏بخش سازمان خود قلمداد می‏کنند.

    کشورهای در حال توسعه نیازمند حرکت پرشتاب سازمان‏ها و شرکت‏هایی تأثیرگذار هستند. مدیران آنها درصددند با انجام تحولات و دگرگونی‏های ساختاری و فرایندی، در این حرکت پرشتاب، فعال و موثر ظاهر شوند. شناخت الگوهای متداول در دانش مدیریت، مدیران سازمان‏های کشور را، پرتوان کرده و از هدر رفتن نیروها و امکانات بازمی‏دارد.

    در این نوشتار سعی شده است با استفاده از منابع اصلی و معتبر، شناخت بهتری نسبت به یکی از ایده‏های دگرگونی سازمان، یعنی بازمهندسی، صورت گیرد تا بستر بومی‏سازی آن و تطبیق با فرهنگ دینی در کشور فراهم گردد.

    کلیدواژه‏ها: بازمهندسی، فرایند، منابع انسانی، نظام اطلاعاتی.

    مقدّمه

    امروزه سازمان‏ها برای دست یافتن به آینده و بقا در گردونه تحولات اجتماعی، ناگزیر به بازبینی فعالیت‏ها هستند. یکی از ایده‏هایی که می‏تواند مدیران را در این امر مساعدت نماید بازمهندسی است. بازمهندسی در سازمان را تنها یک اصلاح عادی نمی‏دانند؛ بلکه آن را یک اختراع مجدّد نامیده‏اند. اختراع و نوآوری در ساختار، هدف‏ها، فرایندها و... .

    به کارگیری مفهوم بازمهندسی در سازمان ساده نیست. ایده‏های نو در سازمان‏ها هنگامی کارساز می‏افتد که با شرایط بومی و فرهنگی آن سازگار باشند. شناخت مفهوم بازمهندسی و زمینه پیدایش آن می‏تواند اجرای آن را در سازمان‏های کشور تسهیل نماید. توجه به شیوه‏های به کارگیری و اقدامات لازم و موانع بازمهندسی می‏تواند دگرگونی سازمان‏ها را سرعت ببخشد. در بازمهندسی توجه به منابع انسانی و سیستم‏های اطلاعاتی از اهمیت بالایی برخوردار است. این دو عامل با توجه به شرایط خاص کشور ایران، نیازمند دقت و تدبیر بیشتری هستند.

    تاریخچه

    واژه «reengineering» در لغت فارسی به معنای بازمهندسی یا مهندسی مجدد تعبیر شده است. این اصطلاح اولین بار توسط میخائیل هامر2 در سال 1990 طی مقاله‏ای در مجله «Harvard Business Review» مطرح گردید. این موضوع درسال‏های بعد با انتشار کتاب «reengineering the corporation» توسط میخائیل هامر و جیمز چامپی3 در سال 1993 بهطور قابل توجهی مورد استقبال عمومی قرار گرفت. از آن پس، اندیشمندان مدیریت در مجلات و مقالات متعدد به تبیین آن پرداختند.4

    هامر و چامپی در این کتاب با ترسیم وضعیت بحرانی اقتصاد جهانی، تنها راه‏حل مشکل را در بازمهندسی می‏بینند و با ذکر سرگذشت‏های متعدد از شرکت‏ها و مراحل اجرای بازمهندسی و موانع در پیش رو وموفقیت‏های پدیدار شده، درصددند مخاطب را قانع کنند که بازمهندسی عامل موفقیت صنعت در قرن آینده است.

    تا پیش از این زمان، محققان برای ایجاد تحول و دگرگونی در سازمان‏ها راه‏کارهای دیگری ارائه کرده بودند؛ مانند: «Total Quality Management» و یا «Just-In-Time».5 چنان‏که توجه به مفهوم نوآوری یا مفهوم تغییر در برهه‏ای از زمان برایبرون‏رفت از بحران‏ها و شتاب گرفتن فعالیت‏ها برای سازمان‏ها و ادارات مورد توجه اندیشمندان مدیریت قرار گرفته است. این راه‏کارها به سهم خود در رشد و شکوفایی بازمهندسی نقش بسزایی داشتند.

    در نیمه دوم قرن نوزدهم شرکت‏ها و صنایع با بحران‏های سهمگینی در خصوص نیروی کار، دگرگونی‏های فناوری، میدان رقابت و بازار عرضه تولیدات و خدمات مواجه شدند. این امر آنان را وادار کرد که بین بقای همراه با دگرگونی یا نابودی، یکی را انتخاب کنند. این عوامل دگرگون‏کننده عبارت بودند از:

    1. دگرگونی در مشتری: مشتریان با ارائه خواسته‏های متعدد و متنوع، تولیدکنندگان و فروشندگان را به دردسر انداخته بودند.

    2. رقابت تنگاتنگ: پیشرفت تجهیزات تولید و ارائه خدمات و تلاش برای کاهش هزینه‏ها و توسعه نفوذ به بازارهای جدید، میدان رقابت را برای سازمان‏ها و شرکت‏های قوی فراهم کرده بود.

    3. دگرگونی‏های دایمی: سازمان‏ها و شرکت‏ها در یک زمان باید چشم به چند سو داشته باشند و به تناسب تحولات محیطی در داده‏ها و فرایندها و بروندادها دگرگونی ایجاد کنند.

    این نیروهای کارساز و دگرگون‏کننده، دنیای تازه‏ای برای کسب و کار ایجاد کردند و سازمان‏ها را به فکر واداشتند. توجه به این نیروها برای بازسازی زمانِ ارائه ایده بازمهندسی بسیار مناسب است، چنان‏که در فهم این ایده نقش دارد. به هر حال، ارائه این ایده تحولی در شرکت‏ها و سازمان‏ها ایجاد کرد.

    تعریف بازمهندسی

    هامر ادعای ساده‏ای داشت: بسیاری از کارهایی که انجام می‏شود ارزشی برای مشتری ندارد، لازم است که این کارها تغییر کند؛ این بدان معنا نیست که به سرعت ماشینی شود.6 برخی تصور می‏کنند که بازمهندسی به معنای این است که اموری کهبا دست انجام می‏شد از این پس با استفاده از رایانه و تجهیزات پیشرفته انجام شود.

    در بیانی دقیق‏تر، هامر و چامپی بازمهندسی را این‏گونه تعریف می‏کنند: «بازاندیشی اساسی و طرح‏ریزی مجدد فرایندهای شرکت برای دست‏یابی به اصلاحات بنیادی در معیارهای سنجش عملکرد کنونی مانند هزینه‏ها، خدمات و سرعت است.»7

    ویریچ و کونتز معتقدند که بازمهندسی در مدیریت تنها یک اصلاح نیست، بلکه یک اختراع مجدد است.8

    گایلی هانسون در تعریف بازمهندسی می‏گوید: بازمهندسی نوعی فراموشی است؛ فراموش کردن سلسله مراتب خشک سازمانی در فرایند تولید، فراموش کردن ردپای مدیریت در انجام کارها، فراموش کردن تخصصی شدن کارها، فراموش کردن ترفیع‏های سالانه، فراموش کردن توصیه‏های قطعی هنری فورد و خط تولید.9

    آرتور یونگ می‏گوید: وقتی سازمانی بخواهد بازمهندسی را آغاز کند باید از خودش بپرسد که اگر بخواهم شرکت را از نو ایجاد کنم چه چیزی را باید بدانم؟ بازمهندسی با انتقاد واضح به روش‏های جاری با نادیده گرفتن محدودیت‏های موجود در نظام و فرایند آغاز می‏گردد.10

    مک نولتی، بازمهندسی را حاصل بررسی‏هایی می‏داند که منجر به نوشتن بهترین ایده‏های مرتبط به فرایندهای سازمانی می‏گردد.11

    هامر و چامبی در کتاب خود می‏گویند: هسته اساسی پیام ما در این کتاب چنین است: برای شرکت‏ها دیگر سودمند و ضروری نیست که کار را بر اساس روش آدام اسمیت بنا بگذارند. ساختار وظیفه‏مدار با دنیای کار امروز که درگیر با نیروی انسانی توانمندی مانند مشتریان، کارکنان و رقبا سر و کار دارد؛ کارساز نیست. شرکت‏ها باید براساس فرایندها سازمان‏دهی شوند.12 فرایندهای کار باید از نو طراحی گردد.

    در بازمهندسی درصدد ساده‏سازی فرایندها هستند. این ساده‏سازی تأثیر قابل ملاحظه‏ای بر شکل سازمان‏دهی دارد. در نتیجه، هزینه‏های تولید و خدمات کاهش می‏یابد و محصولات جدیدی ارائه می‏گردد و تحولی شگرف در سازمان پدید می‏آورد.

    به هر حال، بازمهندسی نگاه دوباره به نحوه انجام کارها و کاری را از نو آغاز کردن است. ساختن کار از ابتدا، در حالی که سال‏هاست با کار جاری خو گرفته‏ایم مصداق بازمهندسی است.

    شیوه‏های به کارگیری بازمهندسی

    تاکنون روش‏های متعددی برای بازمهندسی به کار گرفته شده است. این روش‏ها با داشتن مبنای واحد، تفاوت اندکی با یکدیگر دارند. در اینجا به برخی از آنها اشاره می‏شود:

    الف. بازمهندسی کردن فرایندها

    قدیمی‏ترین روش که در IT بیشتر مورد استفاده قرار می‏گیرد دارای اصول و اجزایی است که به آن می‏پردازیم. این روش را «مراحل بازمهندسی کردن فرایندها» می‏نامیم.13 این روش به وسیله گوها و همکاران ارائه گردیده است14 که در سهمرحله انجام می‏گردد:15

    1. ساختار سازمانی با واحدهای کارآمد؛

    2. شناسایی تولید جدید به عنوان فرایند عملکرد؛

    3. ساختارمندی مجدد و کارآمد کردن فعالیت‏ها، و کنار گذاشتن اقدامات بی‏ارزش؛

    در انجام‏مراحل‏فوق‏بایداقدامات‏ذیل‏راپی‏گیری نمود:

    الف) پیش‏بینی فرایندهای جدید:

    1. حمایت مطمئن مدیریت؛

    2. شناسایی فرصت‏های بازمهندسی؛

    3. شناسایی فناوری‏های در دسترس؛

    4. همراه کردن راهبرد سازمان.

    ب. به وجود آوردن تغییرات:

    1. ساخت تیم بازمهندسی؛

    2. طرح کلی اهداف عملکرد؛

    ج) تعیین فرایندها:

    1. تشریح فرایندهای موجود؛

    2. آسیب‏شناسی فرایندهای موجود.

    د). طراحی مجدّد فرایندها:

    1. توسعه فرایندهای جایگزین برنامه؛

    2. توسعه فرایندهای جدید طرح؛

    3. طراحی ساختار HR؛

    4. انتخاب IT مناسب؛

    5. توسعه اساسی طرح و برداشت نتایج.

    ه.) تجدید سازمان:

    1. توسعه یا اجرای راه‏حل IT؛

    2. ایجاد فرایند تغییرات.

    و) فرایندهای گزارش‏دهی:

    1. اندازه‏گیری عملکرد، با محاسبه زمان، کیفیت، هزینه و عملکرد IT؛

    2. پیوند به پیشرفت مستمر.

    ب. بازمهندسی کردن فرایندهای بازاریابی (BPR)16

    یک روش مدیریتی است که هدفش پیشرفت از طریق ابزارهای آزموده شده و نیز کارایی و اثربخشی در اقداماتی است که در سازمان در حال انجام می‏باشد.17 این کار در سازمان از طریق کاربرد فناوری اطلاعات صورت می‏گیرد.18

    ج. مدیریت مبتنی بر فرایندها (MBP)

    فرایند دیگری که برای بازمهندسی ارائه شده است مدیریت مبتنی بر فرایندها نامیده می‏شود.19 در این اقدام بازمهندسی،نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق و بررسی فرایندهای شرکت یا سازمان اهمیت زیادی دارد. بیشترین تأکید در این فرایند گسترش بازمهندسی و تجزیه و تحلیل به ورای عملیات معمول سازمان است. به طور معمول مهندسان توجه خود را به نظام‏های کسب و کار متمرکز می‏کنند، اما در بازمهندسی باید نظام‏های فرعی را در کل نظام

    بگنجانند و آن را یکپارچه کنند. به عبارت دیگر، نظام‏های فناوری و نظام‏های انسانی را همانند نظام کسب و کار باید مورد تجزیه و تحلیل و در صورت لزوم مورد بازنگری قرار داد. بنابراین، مدیریت مبتنی بر فرایندها درصدد یکپارچه‏سازی همه نظام‏های دخیل درفرایندتولیدیاخدمت می‏باشد.20

    هامر معتقد است که MBP به ما یاد می‏دهد که خود و فرزندانمان را در رویاروی با بازار چگونه آماده کنیم و بر این اساس می‏توان نقش هر کس را مشخص نمود.21

    عملیات بازمهندسی

    سازمان‏هایی که برای دگرگونی در فعالیت‏های خود بازمهندسی را برمی‏گزینند با یک اقدام هیجان‏انگیز و

    در عین حال ترسناک مواجه هستند. همه بخش‏های سازمان نیازمند اقدامات خلّاقانه و اندیشیدن

    هوشمندانه درباره طرح نو و بازمهندسی هستند. باید راه‏های شناخته شده را رها کنند و به سرزمین ناشناخته گام بگذارند. دست‏اندرکاران بازمهندسی باید به بازسازی سازمان و ابداع روش‏های نوین عملیات دست بزنند. برای این منظور، مناسب است که گام‏ها را با اندیشه طی نمود.

    برای عملیاتی کردن بازمهندسی، اندیشمندان توصیه کرده‏اند که چهار اقدام اساسی مورد تأکید قرار گیرد:

    1. ارزیابی وضعیت فعلی

    سازمان‏ها وقتی دست به بازمهندسی می‏زنند که از وضعیت فعلی ناخشنود باشند؛ فرایندها، مخاطب‏ها و مشتریان سازمان رضایت آن را در پی ندارند. سازمان با سطح مدیریتی دست و پاگیر، پیچیده و نظام کم‏بازده مواجه است. سازمان قادر نیست که نیازهای مشتریان را به موقع و به طور کامل برآورده سازد. شناسایی چنین وضعیتی نیازمند ارزیابی دقیق وضعیت فعلی سازمان است تا با شناسایی نقاط ضعف، به ضرورت بازمهندسی پی ببریم و با شناسایی نقاط قوت نقطه آغازین آن را ترسیم نماییم.22

    در این مرحله، سازمان باید به این نتیجه برسد که سازمان‏های سده نوزدهم، که برای کار پیروزمندانه در سده بیستم به وجود آمده‏اند پا به سده بیست و یکم می‏گذارند و حال آنکه برای آن ساخته نشده‏اند.23

    2. وجود قهرمانی در رأس سازمان

    بدون وجود فرد خلّاقی در سطوح عالی سازمان تغییرات بنیادی مانند بازمهندسی دیر یا زود با شکست مواجه خواهد بود. این قهرمان باید با حمایت‏های خود اطمینان‏بخش اقدامات سازمان باشد. با افزایش حمایت مدیران عالی، تأثیر تصمیمات بازمهندسی بیشتر می‏شود و منابع گسترده‏تری در اختیار قرار خواهد گرفت و می‏توان به پیشبرد بازمهندسی بیشتر امیدوار بود.24

    چنین قهرمانی در سازمان دو وظیفه اساسی را بر عهده دارد:

    1. یاری رساندن به مدیران و حمایت از آنها برای پیشبرد امور؛

    2. هماهنگ نمودن کلیه اقدامات بازمهندسی در تمام سازمان و نظم بخشیدن به آنها.25

    3. تشکیل تیم هدایتگر

    برای هدایت امور در سازمان تیمی متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران نظام‏های اطلاعاتی، مدیران سطوح عملیاتی و کارشناسانی از بیرون تشکیل می‏شود. این تیم مسئولیت‏های متعددی را بر عهده دارد؛ از جمله:

    1. درک نیاز اساسی مشتریان در ارتباط با فرایند تولید یا خدمات؛

    2. نقشه فرایندهای رایج و الزامات نظام؛

    3. مورد توجه قرار دادن یک کالا یا خدمت جدید در فرایندها؛

    4. تعریف کردن فرایندهای بازمهندسی و ارائه طرح مرحله‏ای عملیات. مهم‏ترین کار تیم هدایتگر در این مرحله انجام می‏شود.26

    چنانچه سازمان بخواهد چندین فرایند را همزمان بازمهندسی نماید لازم است که چندین تیم فکری برای این منظور پیش‏بینی کند. تأکید بر عنوان «تیم» از آن لحاظ است که سه خصوصیت مدّنظر است:

    1. تعداد اعضای تیم محدود است؛ بین پنج تا ده نفر برای یک تیم مناسب است.

    2. هر تیم از دو گروه افراد درونی و بیرونی تشکیل می‏شود. درونی‏ها کسانی هستند که عهده‏دار وظایف جاری در سازمان هستند و نسبت به کار آشنایی دارند. بنابراین، همان‏گونه که مشکلات را می‏دانند، راه‏حل‏های جدیدی را می‏توانند ارائه کنند. بیرونی‏ها درگیر ریزکاری‏های فرایندها نیستند، بلکه دیدگاه گسترده‏تری دارند و هدف‏های عالی‏تری را می‏بینند.27

    3. تیم سرپرست رسمی ندارد. به جای آنکه از بیرون برای تیم سرپرست انتخاب شود، انتخاب یک نفر از سوی اعضا به عنوان کاپیتان تیم سودمندتر است.28

    4. تشکیل تیم مجری

    این تیم به منظور حل هر مسئله‏ای که در فرایند کار پیش بیاید تشکیل می‏شود. اعضای تیم با توجه به فرایندهای جاری، فرایند جدیدی ارائه می‏کنند. همچنین به تحلیل هزینه ـ سود هر راه حل پرداخته و آن را هدایت می‏کنند و در نهایت، زیربنای کار، نیروی انسانی و تجهیزات مورد نیاز نظام را تعیین می‏کنند. بعد از این، به آزمایش کردن برنامه، نصب تجهیزات، انتقال مدیریت، آموزش کارکنان و به کارگیری نیروهای جدید پرداخته می‏شود.29

    هامر و چامبی معتقدند که تشکیل چنین تیمی اختیاری است، برخی سازمان‏ها بدون آن عمل می‏کنند. اعضای چنین تیمی گروهی از مدیران ارشد به ریاست قهرمان بازمهندسی هستند که به تصویب برنامه‏های راهبردی و تعیین اولویت‏های کاری می‏پردازند.30

    دشواری‏ها

    طراحی و اجرای بازمهندسی در سازمان‏ها با موانع و دشواری‏هایی همراه است که شناخت آن می‏تواند راه دست‏یابی به بازمهندسی را هموار کند. محققان در بررسی‏های خود به عوامل متعددی اشاره کرده‏اند که برخی از آنها عبارتند از:

    1. غیر واقعی بودن ایده و طرح بازمهندسی

    هر اقدامی نیازمند یک طرح است. مجریان بازمهندسی در سازمان باید دید روشنی از فرصت‏ها و موانع پیش رو داشته باشند. چنان‏که نسبت به پیچیدگی‏های کار نیز باید اشراف داشته باشند؛ پیچیدگی‏هایی که ممکن است تفکر توسعه را با تهدید مواجه سازد.31 عدم تطبیق آرمان‏های آینده سازمان با سطح انتظارات فرهنگی و رفتاری کارکنانمی‏تواندموجب‏شکست‏اقدامات‏بازمهندسی‏شود.32

    2. عدم تصور صحیح از برنامه

    در صورتی که مدیران و مجریان سازمان تصور درستی از نظام جدید که در سازمان به اجرا درمی‏آید نداشته باشند و از منافع تحقق آن نیز بی‏خبر باشند، بازمهندسی در تحقق خود با دشواری روبه‏رو می‏شود.33 برای موفقیت این برنامه لازم است کههر یک از کارکنان چشم‏انداز مناسبی از آینده سازمان داشته باشند و نقش خود را در سیمای جدید بدانند و انتظارات سازمان از هر یک از کارکنان

    مشخص و روشن گردد. سازمان باید درک صحیحی از اهداف موردنظر خود داشته باشد؛ اهدافی که سعی دارد به آن دست یابد و سعی می‏کند رفتارها و مهارت‏های ضروری کارکنان را در جهت آن شکل دهد.34

    3. ضعف روحیه کارکنان

    اجرای بازمهندسی در سازمان همیشه همراه با تغییر و دگرگونی است. تغییر در سازمان برای کارکنان تنش و اضطراب روحی به ارمغان می‏آورد. وجود یک ترس همیشگی از تغییر در روش متداول کار یا از دست دادن شغل و مواردی مانند آن از مشکلات معمول بازمهندسی در سازمان است. یکی از مهم‏ترین دشواری‏ها برای اجرای بازمهندسی در سازمان، کاهش شدید نیروی انسانی است که بر سازمان اثری ویرانگر خواهد گذاشت.35 نیروی انسانی از دو جهت نگران است: ازیک‏سو، نگران است که مبادا مهارت او در بازمهندسی به کار نیاید، وازسوی‏دیگر،اینکه‏مباداکارش را ازدست بدهد.36

    به منظور کاهش این دشواری‏ها صاحب‏نظران مدیریت مطالعاتی را انجام داده‏اند و توصیه‏های را ارائه کرده‏اند؛37 ازجمله: توجه به خودهدایتی کارکنان، مشارکت با مدیریت، برنامه‏های کارآموزی، و مورد توجه قرار دادن ارزیابی‏ها و آموزش به وسیله کارشناسان خبره.

    4. دست‏کم گرفتن مقاومت‏ها

    کارکنان در سازمان به دلایل گوناگون ممکن است با بازمهندسی در سازمان به مخالفت بپردازند. این کارکنان ممکن است در رده‏های مختلف سازمان باشند.38 این مخالفت‏ها می‏تواند منشأ روانی یا سیاسی داشته باشد. دست‏کم گرفتن اینمقاومت‏ها، اجرای بازمهندسی را با دشواری‏های جدّی مواجه می‏سازد.

    5. عدم همراهی مدیران عالی

    تحقق بازمهندسی در سازمان نیازمند راهنمایی، حمایت مالی و رضایت‏خاطر مدیران عالی سازمان است. اینان باید با طراحی جدید همراهی کنند و در طی گام‏های ضروری اقدامات بازمهندسی، هدایتگر اقدامات باشند.39 مدیران عالیسازمان باید محیط سودآوری را برای اجرای بازمهندسی فراهم کنند. چنانچه تمایلی نداشته باشند که ریسک نتایج آن را بپذیرند اقدامات بازمهندسی ناکام خواهد ماند.40

    6. عدم توجه به مهارت‏ها و دانش‏های موردنیاز

    سازمان‏ها در بدو امر تصور می‏کنند که با دانش و مهارت موجود می‏توانند به بازمهندسی بپردازند.41 در حالی کهبازمهندسی نیازمند توسعه در فرایندها از نظر دگرگونی در دانش و مهارت کارکنان می‏باشد. آنان باید توانایی رویارویی با تغییرات جدید را پیدا کنند و به این منظور در ارتقای دانش و مهارت خویش بکوشند و سازمان برنامه‏های بازآموزی را برای کارکنان ترتیب دهد.42

    7. فقدان معیار ارزیابی پیشرفت

    مدیران و دست‏اندرکاران بازمهندسی نیازمند ابزارهای منظمی برای سنجش صحت عملکرد، مهارت‏ها و دانش مورد نیاز در راه چشم‏انداز مورد نظر هستند. سازمان باید بداند چگونه کارکنان به مهارت‏های مورد نیاز دست می‏یابند و با چه هزینه‏ای این دانش و مهارت‏های مورد نیاز در محیط جدید، به دست می‏آید. چنین ابزارهایی برای سنجش معمولاً در اختیاز سازمان‏ها نیست. ابزارهای مورد استفاده در سازمان‏ها قابل بهره‏برداری در سازمان‏های دیگر نیستند، هرچند در سازمانی موفق بوده‏اند.43

    تأثیرگذارترین عوامل بازمهندسی

    سازمان خود به بازمهندسی دست نمی‏زند، بلکه این کار به عهده انسان‏هاست. این موضوع که چه کسی بازمهندسی را انجام می‏دهد بسیار اساسی است. نحوه گزینش و سازمان‏دهی افرادی که بازمهندسی فرایندها را عهده‏دار می‏شوند، تعیین‏کننده موفقیت سازمان در این تحوّل بنیادی است.44

    همان‏گونه که پیش از این مورد توجه قرار گرفت، عمده دشواری در پیش‏روی بازمهندسی متوجه مسائل انسانی سازمان است. شکست های بازمهندسی ناشی از ضعف تئوریک این نظریه نیست، بلکه حاکی از تطبیق نادرست بازمهندسی به جنبه‏های انسانی است. یعنی ناشی از مردان و زنانی است که باید در بازمهندسی سازمان‏ها حضور داشته باشند و نقش ایفا کنند.45

    تأثیرگذاری بازمهندسی اغلب در بررسی اینکه فرهنگ سازمان و نظام‏های حمایتی مربوط (مانند ارتباطات، یادگیری، گزینش و ارزیابی عملکرد) بتوانند دست‏یابی مردم را به کیفیت بالاتر و افزایش نیاز مشتریان سوق دهد ناکام است. به همین دلیل، نیاز است که یک مشارکتی بین نظام اطلاعات و منابع انسانی برقرار گردد، به گونه‏ای که تأثیرات بازمهندسی با موفقیت همراه شود.46

    بنابراین، دو عامل را به عنوان تأثیرگذارترین عوامل در موفقیت بازمهندسی که نقش اساسی در این فرایند دارند مورد توجه قرار می‏دهیم: منابع انسانی و سیستم اطلاعات.

    1. جایگاه منابع انسانی

    به منظور موفقیت فرایند بازمهندسی توجه به موضوع منابع انسانی اساسی است.47 یکی از اقداماتی که در فرایندبازمهندسی رخ می‏دهد متناسب ساختن نیروی انسانی است و این بدان معناست که به بهانه کاهش هزینه‏ها نیروی انسانی کاهش می‏یابد.48 این اقدام بازمهندسی منجر به تلاشی می‏گردد که نگرانی شدیدی بر اخلاق و انگیزه‏های کارکنان خواهدداشت.49 توجه به جایگاه منابع انسانی در فرایند بازمهندسی، مجریان را وامی‏دارد که با تدبیر مناسب نگرانی‏های کارکنانرا کاهش دهند.

    برنامه‏ریزی مناسب برای افزایش تعهد کارکنان، بخصوص با توجه به توصیه‏های دینی در فرهنگ اسلامی، می‏تواند همت کارکنان را در تعمیق و توسعه بازمهندسی افزون نماید. کارکنان متعهد با درک شرایط آمادگی یاری سازمان را دارند. اهمیت به منابع انسانی با توجه به نکات ذیل میسر می‏گردد:

    الف) کارکنان خود باید تصمیم بگیرند: در فرایند بازمهندسی از کارکنان انتظار می‏رود که به جای آنکه همواره منتظر دستور باشند، اکنون فارغ از هرگونه تنگ‏نظری وظیفه‏گرایی، با ابتکار عمل، خود در کارها تصمیم بگیرند.50

    ب) مدیران نقش مربی را پیدا می‏کنند: مدیران به عنوان بخشی از منابع انسانی سازمان، باید با تغییر رفتار خود، از حالت ریاست دست کشیده و به عنوان یک مربی با نیروهای زیردست معاشرت کنند.51

    ج) کارکنان به مشتری توجه پیدا می‏کنند: کارکنان به جای توجه به رؤسا، بیشتر به مشتریان توجه می‏کنند. ارزش‏ها و برخوردها در پاسخ به انگیزه‏های نوین متحول می‏گردد.52

    د) کارکنان به چند سویه توجه می‏کنند: شغل‏های کارکنان از یک وظیفه ساده به کارهای چند سویه تبدیل می‏شود. این امر نیازمند توانایی ذهنی مناسبی در کارکنان است. کارکنان باید بتوانند ابعاد گوناگون کار را شناسایی کنند.53

    ه.) کارکنان فرهیخته مورد نیاز است: سازمان‏های سنتی معمولاً بر آموزش کارکنان یعنی طرز انجام کار تأکید دارند. اما سازمان در حال بازمهندسی از کارکنان خود می‏خواهد که به آن درجه از دانش دست پیدا کنند که بتوانند قضاوت خود را در مورد انتخاب راه درست ابراز دارند.54 باید ایده‏های نوینی را برای ارتقای توانایی‏های مهارتی کارکنان به کار گرفت تا آنان ازسطح آمادگی لازم برای عهده‏دار شدن امر بازمهندسی به خوبی برآیند و این نیازمند دست یافتن به ایده‏های جدید یادگیری است.55

    و) کارکنان باید به نتیجه توجه کنند: معیار عملکرد در سازمان‏ها عملکرد است؛ کارکنان به میزان وقتی که صرف می‏کنند پاداش می‏گیرند. اما در سازمان بازمهندسی شده پاداش عملکرد به حجم کار و انرژی صرف شده تعلق نمی‏گیرد، بلکه به نتیجه کار مهم است؛ یعنی میزان رضایتمندی مشتریان و ارتقای کیفیت کار. بر همین اساس، پرداخت بر اساس ارشدیت و میزان حضور و حق سنوات نیز به فراموشی گذاشته می‏شود. این امر منجر به دگرگونی در اندیشه کارکنان و اصلاح انتظار آنان از کار می‏شود.56

    2. سیستم اطلاعات

    سیستم‏های اطلاعاتی نقش حساس و اساسی در بازمهندسی ایفا می‏کنند. وقتی در سازمان از کارکنان انتظار جدیدی در خصوص تصمیم‏گیری دارند و از آنها می‏خواهند که چند سویه به فعالیت بپردازند، تحقق این امر نیازمند فعال بودن و فراگیر بودن سیستم اطلاعاتی در سازمان و نقش پررنگ آن است.57 مهم‏ترین وظیفه سیستم اطلاعات در فرایند بازمهندسیقدرت پیش‏بینی است؛ توان پیش‏بینی واقعی در فرایندها و نتایج محصول یا خدمات سازمان که موجب دگرگونی در نگرش سازمان به محیط خود خواهد شد.

    مدیران معمولاً در سازمان‏های با تفکر عینی مأنوس شده‏اند؛ یعنی تعریف مسئله و سپس یافتن یک و یا چند راه‏حل، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است؛ چنان‏که در فرایندهای تصمیم‏گیری چنین توصیه می‏کنند. ولی به کارگیری سیستم اطلاعات در روند بازمهندسی، نیازمند تفکر استنتاجی است؛ بدین معنا که نخست یک عامل را پیدا کنیم و سپس به جست‏وجوی مسئله‏هایی بگردیم که عامل یادشده توانایی حل آنها را دارد.58

    برخی از سازمان‏ها اهمیت سیستم‏های اطلاعاتی را با فناوری اطلاعاتی به اشتباه می‏گیرند؛ به این معنا که در فرایند بازمهندسی به جای تحول و بازنگری در سیستم اطلاعات، به تعویض ادوات و ابزارهای کار و رایانه‏ای کردن کارها می‏پردازند. چنین سازمان‏هایی از خود می‏پرسند: «چگونه می‏توانیم از توانایی‏های یک فناوری جدید برای پیشبرد و بهتر کردن کارها استفاده کنیم؟» در حالی که باید چنین پرسشی را مطرح کرد: «چگونه می‏توانیم فناوری جدید را به کار بگیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست، انجام دهیم؟»59

    البته باید سازمان‏ها مراقب باشند که در به کارگیری نظام‏های اطلاعاتی زیاده‏روی نکنند. رقابت و چشم و هم‏چشمی نیز از معضلات این سیستم‏هاست. سازمان‏ها باید به دنبال این باشند که دقیقا بدانند سازمان به چه چیزی نیاز دارد. شبکه‏های اطلاع‏رسانی و ITباید برای سازمان کارگشا باشند.60

    بازمهندسی بومی

    موفقیت چشمگیر مدیران در سه دهه گذشته با اتکا به شیوه‏ها و راه‏کارهای بازمهندسی در کشورهای مختلف دنیا سرمایه مناسبی برای محققان فراهم کرده است. مشکلاتی که در اجرای بازمهندسی در پیش‏روی سازمان‏ها بوده‏است، با مدد از شرایط فرهنگی و اجتماعی ایران به حل نزدیک‏تر است. مدیران در جامعه اسلامی ایران با توجه به ضرورت عقلی و توصیه دینی نگاه به آینده دارند.

    حضرت علی علیه‏السلام فرمودند: «النظر فی العواقب تلقیح للقلوب»؛61 آینده‏نگری و عاقبت‏اندیشی، مایه آرامش دل‏هاست.

    مدیران سازمان‏ها در کشور جمهوری اسلامی ایران با توجه به فرهنگ غنی اسلامی می‏توانند با تأکید بر جایگاه سرمایه انسانی، موفقیت بیشتری را کسب کنند. فرهنگ اسلامی توصیه‏های ارزنده‏ای را برای پربار نمودن سرمایه انسانی در خود دارد.62

    مدیران جامعه اسلامی همان‏گونه که امیرالمؤمنین علیه‏السلام فرموده‏اند با تیزبینی، پایداری و آگاهی به موضوعات به اداره سازمان‏ها می‏پردازند.63 شناخت مفهوم و راه‏کارهای بازمهندسی، بخشی از اقدام اساسی مدیران در سازمان‏هاست. اما همان‏گونه که مشاهده می‏شود محور موفقیت بازمهندسی، در منابع انسانی و سیستم اطلاعات نهفته است. عملیاتی نمودن توصیه‏های شریعت مقدس اسلام در خصوص منابع انسانی، فصل نوینی در بازسازی نیروی انسانی فراهم می‏سازد.

    بازمهندسی در به کارگماری نیروی انسانی، حمایت‏های سازمانی از کارکنان، انتظارات و وظایف آنان، نقش تعهد، جایگاه اخلاق دینی و معادباوری و... سازمان را می‏تواند رونق جدیدی بدهد و کشور را به آرمان نهایی خود که شکل‏گیری جامعه نمونه دینی است نزدیک نماید. امروزه سازمان‏ها برای موفقیت خود، توجه جدّی به نیروی انسانی، دارند. فرهنگ غنی اسلام بستر مناسب و سرشاری از بازمهندسی منابع انسانی را دربر دارد که باید به همت صاحب‏نظران و مدیران مورد شناسایی قرار گیرد و عملیاتی شود.

    جمع‏بندی

    با توجه به مطالب پیش گفته، درمی‏یابیم که امروزه با توجه به سرعت تحولات و تغییرات محیطی مدیران برای اداره سازمان‏ها از آخرین دستاوردها باید بهره‏مند باشند تا بتوانند در طوفان دگرگونی‏های محیط سرافراز باشند. ارتقای سطح دانش مدیران و طراحان سازمان‏ها، به آنان این امکان را می‏دهد که در برنامه‏ریزی و اداره سازمان‏ها، گام‏های هوشمندانه‏ای را بردارند. بهره‏مندی از آخرین دستاوردهای دانش سازمان و مدیریت، امکان بهره‏مندی از مبانی غنی دینی و فرهنگ بومی را تسهیل می‏سازد. به کارگیری آخرین داده‏ها، بعد از شناخت ابعاد و لایه‏های متعدد آن، نیازمند تطبیق‏سازی با فرهنگ بومی جامعه است.

    تأکید بازمهندسی بر دگرگونی ساخت، بازآفرینی فکر و عدم اصرار با شکل‏های سازمانی فعلی است. از این‏رو، نباید تصور کرد که آموخته‏های متداول سازمان و مدیریت، سخن نهایی در اداره سازمان‏هاست. با توجه به مفهوم بازمهندسی و توصیه‏های آن، باید در طراحی مدیریت و سازمان در کشور خود، درصدد طرح نو باشیم و بدانیم که طرح متداول و شایع، گویایی صحت و اتقان آن نیست. با ساخت، طراحی و سازماندهی نو می‏توان موفقیت سازمان‏ها را تسیهل نمود.

    پی‏نوشت‏ها

     


    • پى نوشت ها
      1 دانش‏آموخته حوزه علمیه و دانشجوى دکتراى مدیریت، مؤسسه آموزشى و پژوهشى امام خمینى ره. تاریخ دریافت: 14/9/87 ـ تاریخ پذیرش: 20/1/88.

      2Michael Hammer.

      3. james Champy.

      4. Michael Hammer and James Champy, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution.

      5. Reengineering: The Missing Links: Contributors: Russell L. Leonard Jr. - author. Journal Title: Human Resource Planning. v. 19.

      6. Michael Hammer, Reengineering Work: Don't automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990, pp. 104-112.

      7. Michael Hammer and James Champy, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution, p. 32.

      8. Heinz Weihrich and Harold Koont, Management, p. 197.

      9 New Currents Recharging the Workaday World. Contributors: Gayle Hanson-author. Magazine Title: Insight on the News. Volume: 9. Issue: 30. Publication Date: July 26, Page Number: 16.

      10. Arthur Yeung, p. 6.

      11. Reengineering as Knowledge Management,Terry McNulty , Management Learning, v:33.

      12. Hammer, Michael, and Champy, James, pp. 34.

      13. PRLC (Process Reengineering Life Cycle).

      14. Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993.

      15. Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993.

      16. Business process reengineering (BPR).

      17. Louis Raymona & Francois Bergeron & Suzanne Rivard, Determinants of Business Process Reengineering Success in Small and Large Enterprises: An Empirical Study in the Canadian Context, Journal of Small Business Management, v. 36, 1998. Page Number: 72. COPYRIGHT 2002 Gale Group.

      18. Russell L. Leonard Jr.

      19. Management by processes.

      20. Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, p. 198.

      21. Michael Hammer, Bevond Reengineeing, www.Amazon.com Olin Reader, 2004, p. 6.

      22. Arthur Yeung p 7.

      23. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 51.

      24. Arthur Yeung p 8.

      25. Hammer, Michael, and Champy, James, Reengineering, p. 120.

      26. Arthur Yeung p 8.

      27. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 118.

      28. Ibid, p. 119.

      29. Arthur Yeung p. 9.

      30. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 120.

      31. Arthur Yeung.

      32. Russell L. Leonard Jr. p. 3.

      33. Reengineering the Political/Educational System , Michael Baraer,School Leadership & Management, 1997,volume:17, p. 9.

      34. Russell L. Leonard Jr. pp. 4,5.

      35. Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, p. 198.

      36. Russell L. Leonard Jr. p. 1.

      37. Ibid. P. 9.

      38. Terry McNulty p. 11.

      39. Arthur Yeung, p. 10.

      40. Louis Raymond & Francois Bergeron & Suzanne Rivard, p. 5.

      41. Terry McNulty p. 7.

      42. Arthur Yeung - author, p. 12.

      43. Russell L. Leonard Jr. P. 6.

      44. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 106.

      45. Russell L. Leonard Jr.

      46. Ibid, p. .

      47. Ibid, p. 10.

      48. Weihrich,Heinz, and Koont, Harold, p. 197.

      49. Russell L. Leonard Jr., p. 2.

      50. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 69.

      51. Ibid, p. 69.

      52. Ibid, p. 69.

      53. Ibid, p. 71 & p. 74.

      54. Ibid, p. 73.

      55. Fergus o Sullivan,Learning Organisations-reeineering schools for life long learning, School Leadership & Management, v.17, 1997.

      56. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 74.

      57. Hammer, Michael, and Champy, James, p. 87.

      58. Ibid, p. 87&88.

      59. Ibid, p. 87& 89.

      60. Fred S. Knight ,Organizational Development Shouldn't Mean Organizational Devastation. Magazine Title: Business Communications Review. Volume: 23. Issue: 11. Publication Date: November 1993.

      61ـ محمّدبن حسن طوسى، الامالى، ص 301.
      62ـ از آنجاى که بیشتر همت در این مقاله معرفى و شناسایى بازمهندسى بود فرصت و مجال کافى براى توصیف منابع انسانى در فرهنگ اسلامى را به فرصت دیگر وامى‏گذاریم.
      63ـ قال على علیه‏السلام: «لایحمل هذا العلم الا اهل البصر و الصبر و العلم بمواقع الحق»؛ پرچم مدیریت را به دوش نمى‏کشد مگر کسى که صاحب بصیرت و مقاومت و آگاه به مواضع و مسائل حق باشد. ابن ابى‏الحدید، شرح نهج‏البلاغه، ج 9، ص 328.

    • ··· منابع
      ـ ابن ابی‏الحدید، شرح نهج‏البلاغه، بیروت، الکتب، 1380ق.
      ـ طوسی، محمّدبن حسن طوسی، الامالی، بیروت، دارالثقافه، 1373ق.
      - Arthur Yeung, Reengineering HR through Information Technology, Human Resource Planning, v: 18, 1995.
      - Fergus o Sullivan,Learning Organisations-reeineering schools for life long learning,School Leadership & Management,Vol.17,1997.
      - Fred S. Knight ,Organizational Development Shouldn't Mean Organizational Devastation. Magazine Title: Business Communications Review. Volume: 23. Issue: 11. Publication Date: November 1993.58
      - Gayle Hanson ,New Currents Recharging the Workaday World, Insight on the News. Volume: 9. July 26, 1993. Page Number: 16
      - Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993, COPYRIGHT 1998 International Council of Small Business; COPYRIGHT 2002 Gale Group 10 Michael Hammer, Bevond Reengineeing, www.Amazon.com Olin Reader, 2004.
      - Hammer, Michael, Reengineering Work: Don't automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990.
      - Hammer, Michael, and Champy, James, Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York, HarperBusiness, 1993.
      - Michael Baraer Reengineering the Political/Educational System, ,School Leadership & Management, 1997,volume:17.
      - Russell L. Leonard Jr. Reengineering: The Missing Links. Journal Title: Human Resource Planning. Volume: 19 ,2002.
      - Terry McNulty , Reengineering as Knowledge Management, Management Learning,2002,Volume :33.
      - Weihrich,Heinz, and Koont,Harold, Management, McGrawHill, Eleventh Edition, 2006.
    شیوه ارجاع به این مقاله: RIS Mendeley BibTeX APA MLA HARVARD VANCOUVER

    APA | MLA | HARVARD | VANCOUVER

    منطقی، محسن.(1388) بازمهندسی؛ راه کارها و چالش ها. ماهنامه معرفت، 18(2)، 45-

    APA | MLA | HARVARD | VANCOUVER

    محسن منطقی."بازمهندسی؛ راه کارها و چالش ها". ماهنامه معرفت، 18، 2، 1388، 45-

    APA | MLA | HARVARD | VANCOUVER

    منطقی، محسن.(1388) 'بازمهندسی؛ راه کارها و چالش ها'، ماهنامه معرفت، 18(2), pp. 45-

    APA | MLA | HARVARD | VANCOUVER

    منطقی، محسن. بازمهندسی؛ راه کارها و چالش ها. معرفت، 18, 1388؛ 18(2): 45-