معرفت

مدیریت فرهنگى یا فرا فرهنگى¹

حجة الاسلام محمدمهدى نادرى

گام اول: ایجاد سؤال

مى گویند: هر چه باشد و هر که باشد در هر مکان و هر زمان از ترکیب  H2Oو SO3، اسید سولفوریک به دست مى آید و گفته مى شود: هر چه و هر که باشد و هر زمان و مکان که باشد، هر عملى را عکس العملى است مساوى و در جهت عکس آن. و همه مى دانیم که براى هر که و هر کجا و هر زمان مساحت یک مربع برابر است با، مربع یک ضلع آن. و یا اینکه در هر مثلث قائم الزاویه، مربّع وتر برابر است با مجموع مربعهاى دو ضلع دیگر. و بالاخره، بسیارى از قوانین علمى از این خاصیت هر چه و هر که و هر زمان و هر کجایى بهره مى برند یا لااقل داعیه چنین کلیت و جهان شمولى را در سر دارند.

پس از پاگذاشتن دانشهاى جدیدى مثل روان شناسى، جامعه شناسى و اقتصاد و به اصطلاح علوم انسانى در عرصه علم و پیوستن آنها به قافله علوم کهن تر همچون، ریاضیات، طب، نجوم، فیزیک، شیمى و امثال آن، و رشد و گسترش علوم انسانى، یک سؤال اساسى براى پژوهشگران مطرح شد به این صورت که آیا در محدوده علوم انسانى هم مانند علوم تجربى((empricalمى توان از خاصیت هر چه و هر که و هر کجا و هر وقت دم زد یا اینکه قواعد و قوانین این شاخه از علوم، مکانى و زمانى و محیطى و نسبى و فرهنگى هستند. این سؤالى است که درباره روان شناسى مطرح شده، به سراغ جامعه شناسى هم رفته، در اقتصاد هم مورد بحث است و همچنین برخى علوم انسانى دیگر. در محافل علمى و فرهنگى ما، تعبیر رایج و مصطلح این سؤال این است که آیا علوم انسانى شرقى و غربى دارد، اسلامى و غیراسلامى دارد و یا به مثابه فیزیک و شیمى و ریاضى و سایر علوم طبیعى است که طبیعت آنها از ویژگى فرافرهنگ بودن برخوردار است و براى همه جا اعم از ایران و ژاپن و فرانسه و کانادا و امریکا و .... یکسان است. این سؤال در مورد مدیریت هم مطرح است.

ما فعلاً بر آن نیستیم که در مورد این سؤال براى همه علوم انسانى سخنى بگوییم، بلکه بحث فعلى تنها به «مدیریت» مى پردازد که آیا همان قاعده مندیهایى که در سازمان و مدیریت امریکا بطور اخص، به عنوان زادگاه این علم، و غرب بطوراعم، به عنوان محیط نشو و نمو و گسترش این علم، وجود دارد براى جامعه اى مثل ایران یا ژاپن (به عنوان مثال) هم صادق است، یا نه؟ شکل خاص این سؤال این است که اگر فرهنگ را در یک معناى عام در نظر بگیریم (شامل ارزشها، هنجارها، عادات، آداب و رسوم و...) آیا مدیریت، فرهنگى است، یا فرافرهنگى؟

آیا مدیریت را باید به زبانهاى مختلف دنیا تشبیه کنیم که مثلاً استفاده از زبان انگلیسى براى برقرارى ارتباط و انتقال معانى و گرفتن پاسخ براى کسى که تنها زبان فارسى را مى داند و مى فهمد، آب در هاون کوبیدن است و نقش بر آب کشیدن و کارى است عبث، که اگر این گونه باشد براى برقرارى ارتباط و کار با هر سازمانى و اعمال مدیریت در آن باید از زبان خاص مدیریتى همان فرهنگ و سازمان بهره جست و نمى توان براى مدیریت در یک سازمان و کارخانه و مجموعه اى که در فرهنگى متفاوت با فرهنگ غرب قرار گرفته، زبان مدیریتى اى را به کار گرفت که در سازمانهاى آمریکایى کاملاً جواب مى دهد مگر آنکه مانند فارسى زبانى که زبان انگلیسى را به او آموزش مى دهیم فرهنگ سازمانهاى خودمان را عوض کنیم و همان فرهنگ سازمانهاى غربى را بر آنها حاکم کنیم. یااینکه تشبیه مدیریت به زبانهاى مختلف دنیا درست نیست، بلکه باید مدیریت را به قانون عمل و عکس العمل در فیزیک تشبیه کنیم که فرهنگ در آن هیچ نقشى ندارد و همانطور که تغییر فرهنگ و محیط، بر قانون عمل و عکس العمل هیچ تأثیرى ندارد، اقتضاى مدیریت، که قائل به تغییر سبکها و روشهاى مدیریت با تغییر شرایط است، یک نظریه جهان شمول است و همان فرمولهاى اقتضایى دقیقاً قابل تطبیق بر هر سازمان و فرهنگى هست؟

براى پرداختن به چنین سؤالى، یک راه این است که به استدلالها و تبیین هاى عقلى و فلسفى و قیاسى و شبه فلسفى بپردازیم تا حقیقت مسأله روشن شود، همانطور که در بسیارى نوشته ها و مباحثاتى که در این زمینه وجود داشته از همین روش استفاده شده است. اما در این بحث، ما قصد نداریم از چنین زاویه اى وارد بحث شویم بلکه براى پاسخ به این سؤال که آیا "مدیریت فرهنگى است یا فرافرهنگى؟" برآنیم تا مرورى بر مقالات و کتابها و نوشته هاى نظریه پردازان و اندیشمندان حوزه مدیریت داشته باشیم و آراى برخى از آنها را در این زمینه جویا شویم. ویژگى دیگربحث، این است که در مقام اثبات یا ردّ هیچیک از فرهنگى یا فرافرهنگى بودن مدیریت نیستیم، بلکه فقط مى خواهیم نشان دهیم که در بین نظریه پردازان و اندیشمندان حوزه مدیریت در غرب، هم به عنوان زادگاه و مرکز اصلى رشد و گسترش مدیریت بسیارند کسانى که معتقدند مدیریت فرهنگى است، نه فرافرهنگى و اینکه به اعتقاد آنان نمى شود هر قاعده و نتیجه تحقیقات مدیریت را براى هر جامعه و هر فرهنگى تجویز کرد و مورد استفاده قرار داد. ممکن است سؤال شود که اگر شما در مقام اثبات یا ردّ هیچیک از دو طرف قضیه نیستید، پس نتیجه این بحث چیست؟ پاسخ این است که در میان اساتید و پژوهشگران و کسانى که با علوم انسانى سر و کار دارند افراد زیادى براین باورند که علوم انسانى هم مانند علوم تجربى است و همانگونه که فیزیک و شیمى، غربى و شرقى ندارد و ترکیب فیزیک غربى کاملاً نابجا و بى معناست، مثلاً روان شناسى اسلامى هم به همین اندازه ترکیبى نابجا و نارواست و یا اینکه علم، علم است و در شرق و غرب، قضایاى آن به یک اندازه از ارزش و درستى برخوردار هستند. هدف ما این است که در این باور و یقین، تشکیک کنیم و چنین کسان در این باور خود دچار شک و تردید شوند و نظرى دوباره به این سؤال بیندازند و به ضرورت تأمل و تحقیق بیشتر در این مسأله اذعان کنند. بنابراین، هدف ما صرفاً ایجاد یک سؤال است و اگر این مقاله بتواند تنها یک سؤال را در اذهان محققین ایجاد کند، تا آنان به دنبال یافتن پاسخى درخور به آن سؤال باشند، به هدف خود رسیده است و ما گام اول را در این بحث برداشته ایم. چه، اینکه تا ذهن دچار مشکل و درگیر سؤالى نباشد بدنبال تحقیق و کاوش درباره آن نخواهد بود. البته، پس از این گام، یعنى ایجاد سؤال، گامهاى دیگرى نیز لازم است که باید در فرصتها و بحثهاى دیگرى به آن پرداخته شود.

1ـ رابینز در کتاب "رفتار سازمانى" خود در فصل پانزدهم مى گوید:
«نتایجى که ما در اینجا گرفته ایم بر اساس تحقیقاتى است که عمدتاً در آمریکا انجام گرفته است. اگر در تمام دنیا، مردم شبیه هم بودند یافته هاى تحقیقاتى که ما در آمریکا انجام داده ایم مى توانست براى تمام کشورها تعمیم یابد اما، متأسفانه مجموعه شواهد فزاینده اى وجود دارد که فرهنگهاى ملى تفاوتهاى گسترده اى دارند و نتیجه این تفاوت، اختلاف الگوهاى رفتارى است که در فرهنگهاى مختلف متداول است. مقایسه اى بین ژاپن و آمریکا مى تواند این نکته را بهتر به تصویر بکشد: کودکان آمریکایى از همان ابتدا ارزشهاى فرد گرایى و انحصار طلبى را لمس مى کننند. در حالى که، کودکان ژاپنى یاد مى گیرند چگونه با تشکیل تیمهاى کارى در ضمن گروه، کارشان را انجام دهند و به دنبال توافق و همراهى با دیگران باشند. بخش مهمى از آموزش و پرورش یک دانش آموز آمریکایى این است که یاد بگیرد چگونه فکر کند، تجزیه و تحلیل کند و سؤال کند. در حالى که، همردیفان آنها در ژاپن به ازاى بر شمردن حقایق پاداش مى گیرند. نتیجه این اختلاف در فرآیند حامعه پذیرى که از طریق چنین کارهایى انجام مى شود اختلاف در نوع نیروى کار جامعه است به این صورت که، کارگران آمریکایى بسیار خود محورترند و نسبت به هم قطاران ژاپنى خود (که بیشتر به دنبال جمع و تلاشهاى جمعى هستند) بیشتر روحیه رقابت و برترى طلبى دارند. نتایج مطالعاتى که بر روى نمونه هاى آمریکایى انجام گرفته وقتى براى پیش بینى رفتار جمعیتهاى دیگر (نظیر ژاپنى ها) به کار مى روند توفیق چندانى به دست نمى آورند»([2])

همانطور که مى بینیم، رابینز در این قسمت صریحاً به ویژگى فرهنگى بودن مطالعات و فرمولهاى مدیریتى اشاره مى کند.

2- مطالعات Geert Hofstede:
هافتسد، بر روى صد وشصت هزاز نفر از کارکنان یک شرکت چند ملیتى، که در بیش از شصت کشور دنیا بودند، مطالعاتى انجام داد. نتایجى که از این مطالعه به دست آمد قابل ملاحظه بود. این مطالعات نشان داد که فرهنگهاى ملى، تأثیر زیادى بر ارزشها و نگرشهایى که کارکنان درباره کارشان دارند مى گذارد. وى، چهار بُعد عمده فرهنگى را از هم تمییز داده که موجب تفاوت مدیران و کارکنان به فرهنگهاى مختلف مى شود.([3]) در اینجا، توجه خوانندگان را ضمن توضیح مختصرى درباره هر یک از چهار شاخص، به تفاوتهایى که در اثر تفاوت این شاخصهاى فرهنگى در زمینه مدیریت مى شود، جلب مى کنیم:

فردگرایى در مقابل جمع گرایى

در فرهنگهایى که آزادیهاى فردى بى حدّ و حصرى وجود دارد، افراد جامعه روحیه فردگرایى دارند و تنها به دنبال منافع خود و خانواده اشان هستند. اما، در جوامعى که منافع اجتماعى مورد توجه است و داراى چارجوبهاى اجتماعى مستحکم هستند،افرادى که عضو گروهى هستند از دیگر اعضا انتظار دارند در مواقع مشکلات و دردسرها از آنها حمایت کنند و به کمک آنها بیایند. مطالعات هافتسد نشان داد که درجه فردگرایى با مسأله فقر و غناى ملى ارتباط دارد. بدین ترتیب که کشورهاى ثروتمند مانند: امریکا و انگلیس بسیار فردگرا هستند و کشورهاى فقیر مانند: پاکستان، تایوان، کلمبیا بسیار جمع گرا هستند.

فاصله قدرت

منظور هافتسد از این اصطلاح، این است که تفاوت در میزان اختیارات و قدرت تا چه حدّ پذیرفته است. در برخى جوامع، این تفاوت زیاد است. یعنى بین یک مدیر عالى و مدیر اجرایى از نظر میزان اختیارات فاصله بسیارى وجود دارد. در برخى دیگر از فرهنگها، این تفاوت بین سطوح مختلف قدرت بسیار کم است. جوامع با فرهنگ فاصله قدرت در حدّ بالا، اختلاف قدرت زیاد را در سازمان مى پذیرند. در چنین جوامعى، کارکنان براى صاحبان قدرت احترام زیادى قائل اند. عناوین، رده ها و موقعیت ها، در معادلات، از وزن بالایى برخوردارند. هنگامى که دو شرکت مى خواهند با هم معامله کنند، سعى مى کنند افرادى را به عنوان نماینده خویش بفرستند که از نظر عنوان و پُست و مقام هم وزن افراد شرکت کننده در مذاکرات در سازمان مقابل باشند. کشورهایى نظیر ونزوئلا و فیلیپین و هند از این قبیل اند.

در مقابل، در کشورهاى با فاصله قدرت کم سعى مى کنند نابرابرى قدرت را در رده هاى سازمانى به کمترین حد ممکن برسانند. در این کشورها، گرچه از نظر سلسله مراتب، آمر و مأمور وجود داد اما زیردستان هراسى از رئیس خود ندارند و صِرف عنوان و پُست موجب جلب احترام زیر دستان نمى شود. دانمارک و استرالیا از جمله این کشوها هستند.

ریسک پذیرى

شرایط امروز دنیا، شرایط عدم اطمینان است. آینده تا حد زیادى براى ما مبهم و غیر قابل پیش بینى است. اما، واکنش جوامع مختلف در برابر این شرایط یکسان نیست. اصطلاحاً، برخى ریسک پذیرند و برخى دیگر، تا حد امکان از ریسک کردن اجتناب مى کنند. در کشورهایى که اجتناب از ریسک در فرهنگشان کم است، افراد در تصمیمها و کارهاى خود از خطرات و عدم اطمینانها هراسى ندارند. همچنین تحمل آراى مخالف در این کشورها بالاست، زیرا افراد خطرى از این ناحیه احساس نمى کنند. هافتسد، به عنوان نمونه: سنگاپور، هنگ کنگ و دانمارک را در این دسته قرار مى دهد.

در کشورهایى که درجه اجتناب از ریسک بالاست، مردم اضطراب و هیجان بیشترى دارند، فشارها و تنشهاى عصبى درافراد بیشتر دیده مى شود. به دلیل وجود چنین فرهنگى در این کشورها، مکانیزمهایى انتخاب مى شود که درجه اطمینان بالایى دارند و از ابهام و ریسک کمترى بر خوردارند. به همین دلیل، قوانین و مقررات زیادى در سازمانها وجود دارد تا همه چیز کاملاً روشن شود و کارها طبق مقررات انجام شود و افراد به شدت در مقابل تخلف از قوانین و مقررات و رویه ها ایستادگى مى کنند و آرا و افکار مخالف و غیرمعمول را سخت مى پذیرند و تا حد ممکن در مقابل آن موضع گیرى مى کنند. تعجبى نیست اگر در این کشورها سیاست سازمانها، استخدام مادام العمر باشد و یا جهشهاى شغلى نسبتاً کم وجود داشته باشد. ژاپن، پرتغال و یونان نمونه چنین کشورهایى هستند.

مرد سالارى و زن سالارى

البته شاید اصطلاحى که هافتسد، براى این ویژگى استفاده کرده زیاد مناسب نباشد، اما به هرحال، منظور او از فرهنگهاى مرد سالار آنهایى است که بر تناسب جنسیت و شغل تأکید مىورزند و معتقدند باید در نوع کارهایى که زنان و مردان انجام مى دهند تفاوت وجود داشته باشد. هافتسد مى گوید، درچنین کشورهایى نفشهاى کلیدى و حساس وغالب به مردان اختصاص داده مى شود و زنان بیشتر مجریان و خدمتگزارانى هستند که تصمیمات و سیاستهاى متّخذه توسط نقشهاى غالب را اجرا مى کنند. در چنین فرهنگى، پول و مادیات حرف اول را مى زند و فداکارى و ایثار کمتر معنى پیدا مى کند.

در مقابل، در یک فرهنگ زن سالار، مردان و زنان مى توانندبه طوریکسان درمشاغل مختلف وارد شوند. در چنین جوامعى،به روابط،توجه وعلاقه به دیگران،پرداختن به جنبه هاى غیرمادى زندگى، کمک به دیگران و اصلاح محیط توجه مى شود. هافتسد، ژاپن را کشورى مى داند که بیشترین مردسالارى بر آن حاکم است. در این کشور، انتظارى که تقریباً از همه زنان وجود دارد این است که در خانه بمانند واز بچه هاى خویش مواظبت کنند.

در مقابل، کشورهایى مانند فنلاند، نروژ، سوئد، دانمارک و هلند قرار دارد که بیشترین زن سالارى در فرهنگ آنها دیده مى شود. دراین کشورها، دیدن این صحنه که مردان موقعى که زنها سرکار هستند در خانه بمانند و از بچه ها مواظبت کنند و کارهاى خانه را انجام دهند یک امر متداول و معمول است.

اکنون با توحه به این چهار شاخص، تأثیر آنها را در بعضى از مباحث مدیریت مورد توجه قرار مى دهیم:

خودشکوفایى

سلسله مراتب نیازهاى مزلو و فرهنگ

نظریه سلسله مراتب نیازهاى مزلو معروف است. آنچه که مزلو مطرح مى کند این است که چند نیاز عمده هستند که محرک و عامل اصلى رفتار هستند. اما همه این محرکها در یک سطح قرار نمى گیرند بلکه به صورت سلسله مراتبى، محرک رفتار واقع مى شوند و در صورت ارضاء یک سطح، نوبت به تحریک سطح بعدى مى رسد، مثلاً در اولین سطح، براى افراد نیازهاى اولیه و فیزیکى است که عامل رفتار است و در سطوح بعدى هم به ترتیب نیازهاى ایمنى، تعلق، احترام، و خودشکوفایى قرار مى گیرند. اما این نظریه به این صورت اگر کاربردى داشته باشد با فرهنگ آمریکا تناسب دارد اما در کشورهایى نظیر ژاپن، یونان یا مکزیک که ویژگى فرهنگى آنها اجتناب از ریسک در حد بالاست، نیاز ایمنى در ابتداى سلسله مراتب قرار مى گیرد و براى کشوهایى نظیر فنلاند، نروژ، زلاندنو و هلند که زن سالارى بالایى بر فرهنگشان حاکم است در رأس این سلسله مراتب باید نیاز اجتماعى را قرار دهیم. براى مثال ما مى توانیم پیش بینى کنیم در این کشورها ایجاد گروههاى کارى انگیزش بیشترى در کارکنان براى کار ایجاد مى کند.([4])

نیاز به کامیابى و فرهنگ

گفته مى شود نیاز به موفقیت به عنوان یک عامل انگیزشى درونى عمل مى کند. اما، این نیار در شرایط فرهنگى خاصى به عنوان عامل انگیزشى عمل مى کند. دو ویژگى فرهنگى براى ایجاد انگیزش از طریق نیاز به موفقیت لازم است: 1ـ ریسک پذیرى 2ـ توجه به عملکرد و اجرا. شرط اول، در کشورهایى است که درجه اجتناب از ریسک آنان پایین است و بیشتر در کشوهایى است که فرهنگ زن سالارى بر آنها حاکم است. بدین ترتیب، هر کشورى که هر دو یا یکى از این دو ویژگى فرهنگى را نداشته باشد، مشمول این قانون که «نیاز به موفقیت به عنوان یک عامل انگیزشى درونى عمل مى کند» نخواهد بود. ترکیب این دو ویژگى فرهنگى در کشورهایى نظیر امریکا، کانادا، استرالیا، زلاندنو و ایرلند دیده مى شود.([5])

مدیریت بر مبناى هدف و فرهنگ

مدیریت و برنامه ریزى بر مبناى هدف، براى ترکیب اهداف فردى و سازمانى به کار مى رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلى به اهداف فردى تأثیر مثبتى بر عملکرد کارکنان دارد. امروزه یکى از تکنیکهایى که براى انگیزش کارکنان مورد توجه قرار گرفته، مدیریت بر مبناى هدف است. اما این تکنیک نیز در محدوده فرهنگى خاصى نتیجه مى دهد. اگر این تکنیک در آمریکا مثمرثمر واقع شده به جهت تناسب فرهنگ ایالات متحده با اجزاى این تکنیک است، زیرا مفروضات مدیریت بر مبناى هدف این است که بین رؤسا و زیردستان، نوعى وابستگى منطقى و عقلانى وجود دارد و مدیران به همراه کارکنان خود، به دنبال اهدف چالشى هستند و توجه زیادى به عملکرد دارند. لازمه این سه فرض; وابستگى رؤسا و زیردستان، اهداف چالش، توجه به عملکرد، سه ویژگى فرهنگى است. یکى اینکه فاصله قدرت زیاد نباشد تا رؤسا و زیردستان با دلیل منطق، وابستگى دوجانبه را بپذیرند و دیگر اینکه، باید اجتناب از ریسک کم باشد تا افراد زیر دست به انتخاب و دنبال کردن اهداف جالشى دست بزنند و سوم اینکه، باید فرهنگ مرد سالارى حاکم باشد تا توجه به عملکر وجود داشته باشد. بنابراین،به نظر مى رسد در کشورهایى نظیر: یوگسلاوى، پرتغال، و شیلى که چنین فرهنگهایى وجود ندارد قبول و استفاده از تکنیک مدیریت بر مبناى هدف، به عنوان عامل انگیزشى با مشکل اساس مواجه باشد.([6])

انگیزش از راه تشکیل گروههاى کارى و فرهنگ

گفته مى شود ایجاد و استفاده از گروههاى کارى،به جاى محول کردن کارها به افراد به صورت فردى و شخصى، یکى از راههاى ایجاد انگیزش و درنتیجه، بهرهورى بیشتر است. اما حقیقت این است که این مسأله نیز رابطه نزدیکى با فرهنگ دارد و به نظر مى رسد این شیوه بیشتر در کشورهایى نظیر ژاپن مؤثر باشد و درکشورى نظیر هندوستان آن چنان سودمند واقع نشود. دلیل سخن ما، باز هم تحقیقاتى است که هافتسد انجام داده است. توضیح آنکه، دو عنصر فرهنگى مهم براى سودمند واقع شدن استفاده از تیمهاى کارى لازم است: یکى اینکه، باید فاصله قدرت کم باشد، تا از طریق تشکیل تیمهاى کارى هر چه بیشتر به هم سطح شدن و تساوى قدرت نزدیک شویم و دیگر اینکه، باید فرهنگ جمع گرایى حاکم باشد. بنابراین، در کشورى مثل ایالات متحده آمریکا هم عنصر فرهنگى متناسب با این تکنیک و هم عنصر فرهنگى مخالف و متضاد با این تکنیک وجود دارد. زیرا از طرفى، این کشور از آن دسته ازکشورهایى است که فاصله قدرت کم در آنها پذیرفته شده است که این عامل، متناسب با تشکیل تیمهاى کارى است. اما، از سوى دیگر، فرهنگ فردگرایى در حد بالا در این کشور دیده مى شود و این عامل کاملاً در تضاد با استفاده از گروههاى کارى است.

در کشورى مثل ژاپن که از نظر فرهنگ جمع گرایى در حد بالایى قرار دارد، تشکیل تیمهاى کارى ترجیح دارد. اما در کشورى مثل هند که فاصله قدرت یک ارزش مهم محسوب مى شود گروههاى کار عملکرد ضعیفى خواهد داشت.([7])

رهبرى و فرهنگ

امروزه اندیشمندان، در بحث شیوه و سبک رهبرى قائل به دیدگاه اقتضایى هستند; بدین معنى که مدیر نمى تواند و نباید شیوه رهبرى واحدى را براى هر سازمانى و در هر شرایطى به کار برد. حتى براى یک فرد در رابطه با دو یا چند مسأله تفاوت، ممکن است لازم باشد ما سبک رهبرى را تغییر دهیم. عاملهاى متعددى، در تعیین اینکه ما در چه وضعیتى قرار داریم تا درنتیجه سبک متناسب با آن وضعیت را اعمال کنیم، دخالت دارند که در جاى خود توضیح داده مى شود. یکى از این عاملها فرهنگ است. البته گاهى مراد، فرهنگ سازمانى است که در تغییر و تعیین سبک رهبرى مناسب دخالت دارد که در ادامه بحث به آن اشاره خواهیم کرد و گاهى هم مراد فرهنگ ملى و اجتماعى است که وضعیتهاى مختلف بوجود مى آید و درنتیجه، اتّخاذ سبکهاى مختلف را ضرورى مى کند که بحث فعلى ما همین است. براى مثال، سبک رهبرى (Manipulative) و یا سبک دستورى (اتوکراتیک) براى فرهنگهایى مناسب است که فاصله قدرت در آنها زیاد است و سبک مشارکتى در چنین کشورهایى چندان مؤثر و کارا نخواهد بود. بنابراین، درکشورهایى نظیر: پرو، کلمبیا، آرژانتین، مکزیک، شیلى، ونزوئلا، فیلیپین و اندونزى سبک رهبرى دستورى نسبت به سبک رهبرى مشارکتى موفقیت بیشترى دارد و در کشورهایى که فاصله قدرت در آنها کم است مثل:استرالیا، دانمارک و زلاندنو سبک رهبرى مشارکتى مؤثرتر و مناسبتر خواهد بود. تحقیقات، این مسأله را تأیید مى کند که در کشورهاى با فاصله قدرت زیاد، مدیران اثر بخش تمایل بیشترى به سبک رهبرى و در کشورهاى با فاصله قدرت کم، تمایل بیشترى به سبک مشارکتى دارند.([8])

ساختار سازمان و فرهنگ

اگر بخواهیم ساختار مناسبى براى یک سازمان طراحى کنیم باید به عوامل متعددى توجه داشته باشیم. عواملى از قبیل: استراتژى، اندازه، تکنولوژى و محیط. که چگونگى تاثیر این عوامل بر ساختار سازمان در محل خود مورد بحث قرار مى گیرد. آنچه که فعلاً ما مى خواهیم مطرح کنیم اثر محیط بر ساختار سازمان است. گفته مى شود براى طراحى یک ساختار مناسب براى سازمان باید به محیطى که سازمان در آن فعالیت مى کند توجه کرد. طبیعى است یکى از عوامل مهم و عمده اى که در نوع محیط دخالت دارد فرهنگ ملّى است. در فرهنگى که فاصله قدرت زیاد است افراد ترجیح مى دهند که تصمیم گیرى به صورت متمرکز انجام شود. بنابراین، براى چنین چوامعى با توجه به عامل محیط، ساختار متمرکز مناسبتر است. گفتیم که در محور اجتناب از ریسک و ریسک پذیرى، کشورهاى مختلف در نقاط مختلف دنیا به گونه اى متفاوت عمل مى کنند; در بعضى از کشورها، فرهنگ ملى اجتناب از ریسک است. دربرخى دیگر، ریسک پذیرى متداول و شایع است. در کشورهاى با اجتناب از ریسک بالا، طراحى ساختارى با وضع قوانین و مقررات زیاد مناسب است. چون افراد تمایلى به ریسک ندارند. بنابراین، باید کلیه جوانب موضوع و کار برایشان روشن باشد تا به انجام کار

اقدام کنند و خوب کار کنند. این کار، با وضع قوانین و مقررات زیاد که کاملاً حدّ و مرزها را از هم جدا کند ممکن است. بنابرین، بى دلیل نیست که ببینیم در کشورى مثل فرانسه یا ایتالیا تمایل زیادى به بوروکراسى دقیق و شدید وجود داد; بوروکراسى اى که از تمرکز و قانون و مقررات زیادى برخوردار است.

در کشورى مثل هند، که فاصله قدرت یک ارزش محسوب مى شود شاهد ساختارهاى متمرکز هستیم اما چون اجتناب از ریسک، بالا نیست سازمانها نیازبه وضع قوانین و مقررات کمترى مى بیند. بر عکس، در کشورآلمان گرچه فرهنگ ریسک پذیرى حاکم است، اما چون آن چنان بالا نیست سازمانها وضع قوانین و مقررات بیشتر را ترجیح مى دهند، اما چون فاصله قدرت کم است، تمرکز کمترى در ساختار سازمانها دیده مى شود و یا گفته مى شود طراحى ساختارهاى ماتریسى باعث ایجاد انگیزش بیشتر کارکنان مى شود. این مسأله در جایى است که اجتناب از ریسک بالا نباشد و فرهنگهاى با اجتناب از ریسک بالا تمایل کمترى به ایجاد چنین ساختارهایى نشان مى دهند.([9])

رابینز مى گوید: شما براى اداره و مدیریت افرادى که در فرهنگى غیر از فرهنگ آمریکا رشد کرده اند، حتماً به ویژگیهاى فرهنگى و تحقیقات ومطالعاتى که در باره فرهنگ آن کشور شده توجه کنید و آموخته هاى مدیریتى خود را با توجه به فرهنگ و ویژگیهاى فرهنگى آن افراد، تعدیل و اصلاح کرده و بعد به کار ببرید.([10])

3- استیون آت در کتاب خود تحت عنوان "تئورى سازمان" مى گوید:

«نتیجه دومى که از این بررسى استفاده مى شود این است که نظریه سازمان بازتابى از اعتقادات و ارزشها و اوضاع و احوال زمان خود مى باشد. دهه 60 میلادى، دهه اى است که دیدگاه غالب نسبت به طبیعت انسان، دیدگاه خوش بینانه است. دیدگاهى که به انسان نگرش مثبت دارد. انسان موجودى است که با استفاده از ظرفیتهاى ذاتى خود به دنبال رشد و بهبود خویش است. انسان، موجودى عاطفى و احساسى است. دیدگاه روابط انسانى، که در دهه 60 ظهور پیدا کرده کاملاً مطابق با این دیدگاه و فرهنگ غالب اجتماعى است که شکل مى گیرد.

در اواخر دهه 60 و در طول دهه 70، نگرش عمومى جامعه آمریکا این است که کامپیوترها و صنایع برخودار از تکنولوژى پیش رفته، مدلها، روشهاى کمّى و آمارى هستند که قادرند مشکلات ما را حل کنند. همچنین در اثر جنگ ویتنام و ماجراى «واترگیت» و حوادثى از این دست، دیدگاه ما نسبت به مردم و نهادها به سمت بدبینى و بدگمانى گرایش پیدا کرده بود. پیدایش دیدگاههاى سیستمى در سازمان و مدیریت، کاملاً در تناسب با چنین شرایط اجتماعى و فرهنگى شکل مى گیرد. دهه 80، دهه اى است آکنده از عدم اطمینان، شراط ناپایدار و تغییر، زیر سؤال بردن ارزشهاى زیربنایى جامعه و اقتصاد آن و استراتژى قدرت نطامى و اینکه آیا ما با روشهاى موجود قاردر به حل مشکلات اساسى خود هستیم؟ دیدگاه فرهنگ سازمان در سازمان و مدیریت، متناسب با این اوضاع و احوال جامعه آمریکا بدیدار مى شود.([11])

4- دانیل رن، در کتاب "تکامل تفکر مدیریت" به نقش فرهنگ در ایجاد تغییر و تکمیل تفکر مدیریت و سازمان اشاره مى کند و به خوبى نقش شرایط اقتصادى، اجتماعى و سیاسى هر دوره تاریخ آمریکا را در پیدایش نظریات مختلف مدیریت نشان مى دهد و اینکه چگونه با توجه به شرایط اقتصادى، اجتماعى و سیاسى هر دوره نظریه هاى مدیریت شکل مى گیرد و در واقع پاسخى است براى مسائل و مشکلات خاصى که آن شرایط فرهنگى و اجتماعى خاص ایجاب کرده اند و تغییر نظریه هاى کاملاً وابسته به تغییر متن فرهنگى جامعه آمریکاست. وى در فصل اول مى گوید:

«براى فهم چگونگى تکامل تفکر مدیریت و اداره سازمانها و فرآیند پویاى تغییر و رشد آن، ما باید یک چارچوب فرهنگى براى تجزیه و تحلیل و تکمیل تفکر مدیریت ایجاد کنیم. مدیریت، یک فعالیت یک طرفه و بسته نیست، زیرا مدیران از طریق مجموعه اى از ارزشهاى فرهنگى و نهادهاى زائیده از آن فرهنگ است که با سازمانها کار مى کنند و براى اداره آنها تصمیماتى مى گیرند. بنابراین، مدیریت داراى ویژگیهاى سیستم باز است به این صورت که مدیران هم از محیطشان تأثیر مى پذیرند و هم بر آن تأثیر مى گذارند».([12])

درتوضیح مطلب رن در این قسمت، مى توان گفت که گاهى ممکن است ما تغییر نظریه هاى مدیریت و بخشهایى را، که در این حوزه مطرح مى شود، به این صورت تحلیل کنیم که برداشت ما از واقعیت عوض شده است و قبلاً اشتباه کرده بودیم و حالا فهم درستى از آن داریم. اما تحلیل دیگر این است که ما بگوییم این خودِ واقعیت است که متحول شده است; یعنى انسان عصر تیلور، واقعاً یک «انسان اقتصادى» بود زیرا در پرتو انقلاب صنعتى و پیدایش کارخانه هاى بزرگ و توانایى تولیدات انبوه، توانسته بود با تولید بیشتر تا حدودى به ثروت و رفاه بیشتر دست پیدا کند و اگر نظریه سلسله مراتب نیازها را در نظر داشته باشیم مى بینیم که فعلاً نیازى، که محرک اصلى رفتار انسان این دوره است، نیازهاى اولیه و فیزیکى است; نیازهایى از قبیل: پوشاک، خوراک و پول و مسکن. و لذا فرض انسان اقتصادى براى عصرى که تیلور در آن زندگى مى کرد فرض چندان ناصوابى نبوده بلکه تا حد زیادى منطبق بر واقعیت موجود آن زمان بوده است. اما، با گذشت زمان و خاموش شدن آن حرص و ولع اولیه براى پول و رفاه بیشتر و تأمین وارضاى نسبى نیازهاى اولیه، نیازهاى دیگر مانند نیاز اجتماعى به عنوان نیاز غالب خود را نشان مى دهند و محرک اصلى در رفتار انسان مى شوند و لذا فرض انسان اقتصادى تیلور به یکباره به انسان اجتماعى تغییر پیدا مى کند واین تغییر نه در اثر خطاى فرض تیلور بلکه به دلیل عوض شدن خود انسان در متن واقعیت خارجى است. این است که دانیل رن در چند موضع این جمله را تکرار مى کند که:

«مدیریت، هم فرآیندى در محیط و هم محصولى از محیط است».([13])

رن، همانطور که اشاره شد، در کتاب خود سعى دارد کاملاً این رابطه دو طرفه بین تفکر مدیریت و محیط را از آغاز تاکنون بر ملا سازد. در فصل ششم مى گوید:

«محیط فرهنگى (شامل اوضاع اقتصادى، اجتماعى، سیاسى) ارزشهایى را شکل مى دهد و نهادهایى را ترتیب مى دهد که تأثیر مهمى بر مردم، سازمانها و مدیریت به عنوان یک فعالیت، مى گذارند»([14])

5- آت و شفریتز در کتاب "نظریه هاى کلاسیک سازمان" مى نویسند:

«گرچه ارکان و عناصر اساسى سازمان در طول تاریخ پیدایش سازمانها باقى مانده اند، مثل اینکه سازمانها در طول پیدایش خود همواره به دنبال هدفى تشکیل شده اند، کسانى در تشکیل آن مشارکت مى کنند، منابعى را براى رسیدن به آن هدف در اختیار گرفته اند و بر افرادى که دیگران را رهبرى و اداره کنند تکیه کرده اند. اما با وجود اینکه این عناصر اساسى همیشه و در همه سازمانها، از آغاز تاکنون، وجود داشته اما پیوسته تغییراتى نیز در آنها اتفاق افتاده است. اهداف سازمانها، ساختار آنها، راههاى انجام کارها و روشهایى که براى هماهنگى فعالیتها به کار مى گرفته اند از جمله چیزهایى است که در طول زمان تغییرات زیادى کرده اند و این تغییرات تا حد زیادى انعکاسى از انطباق سازمانها با محیطشان است. سازمانها، سیستمهاى بازى هستند که با محیط خود تعامل دارند; یعنى هم بر محیط اثر مى گذارند و هم از محیط خود تأثیر مى پذیرند. محیط یک سازمان، به عنوان مثال شامل چنین چیزهایى است:

منابعى که درون داده هاى سازمان را تأمین مى کنند، مثل مواد خام، سرمایه و نیروى کار، بازارها، تکنولوژى، خط مشى ها، فرهنگها و خرده فرهنگهایى که سازمان را احاطه کرده اند، همه از جمله عوامل محیطى سازمان به حساب مى آیند. سازمانها، اساساً بخشى از جامعه و فرهنگ عمومى جامعه و عملکردهاى آن هستند. ریشه هاى فرهنگى بر رفتار انسان و در نتیجه، رفتار سازمانى سنگینى مى کند و تا حد زیادى بر آن تأثیر مى گذارد. اعتقادات، باورها، ارزشها و مفروضات وهنجارهاى رفتارى همه جنبه هاى حیات سازمان را تحت تأثیر قرار مى دهند.

نظریه هاى سازمان، در خلا شکل نمى گیرند. آنها بازتابى هستند از آنچه در جهان خارج وجود دارد و از فرهنگى که در جامعه و جهان خارج سارى و جارى است و درست به همین دلیل که شرایط محیطى و فرهنگى در طول زمان متغیر بوده اند، نظریه هاى سازمان هم پیوسته تغییر کرده و مى کنند. براى درک درست و واقعى آنچه که امروز به عنوان نظریه سازمان مطرح است، ما باید زمینه هاى تاریخى و عناصر و عوامل فرهنگى را، که این نظریه از میان آنها برخاسته است، کاملاً درک کنیم و بشناسیم.([15])

6- در سالهاى اخیر(از 1980 به بعد)، دیدگاهى در نظریه سازمان و مدیریت در حال شکل گیرى است که با نام «دیدگاه فرهنگ سازمانى» از آن یاد مى شود. این دیدگاه، دو نظریه رایج قبل از خود یعنى ساختارگرایان جدید و دیدگاه سیستمى را ردّ کرده و آنها را هم در زمینه «مفروضات»شان و هم در زمینه «واحدهاى تحلیل» که براى تجریه و تحلیل سازمان روى آن انگشت گذاشته و هم در زمینه «روش تحقیق» در مسائل سازمانى به شدت مورد انتقاد قرار مى دهد. دیدگاه فرهنگ سازمانى معتقد است براى فهم آنچه که در سازمان اتفاق مى افتد و اینکه چرا آدمها اینگونه رفتار مى کنند؟ چرا این چنین تصمیم مى گیرند و پرسشهایى از این قبیل بایستى فرهنگ یک سازمان را مورد مداقّه قرار داد و تا شما فرهنگ یک سازمان را به درستى مورد شناسایى قرار ندهید توفیق زیادى درتحلیل پدیده هاى سازمان به دست نخواهید آورد. این دیدگاه همچنین معتقد است که هر سازمان یک فرهنگ خاص و منحصر به فرد دارد. بنابراین، نمى توان و نباید تحلیلهاى حاصل از مطالعه یک سازمان رابراى سازمانهاى دیگر مورد استناد قرار داد. بلکه براى فهم پدیده ها و حل مسائل و مشکلات هر سازمان، همانطور که ذکر شد، باید شناخت کاملى از فرهنگ آن سازمان بدست آورد.

بعضى از مفروضات این دیدگاه چنین است:

الف - فرهنگهاى سازمانى وجود دارند.
ب - هر فرهنگ سازمانى، نسبتاً منحصر به فرد است.
ج - فرهنگ سازمانى، یک مفهوم انتزاعى، اجتماعى است.
د فرهنگ سازمانى، موجب مى شود افراد یک سازمان درک و فهم و احساس و تفسیر خاص و واحدى از رخدادها و الگوها داشته باشند.
هـ - فرهنگ سازمانى، به مثابه اهرم نیرومندى است که رفتار سازمانى را هدایت و کنترل مى کند و الگوهاى رفتارى خاصى را ترویج مى نماید.

اما فرهنگ یک سازمانى، که این مفروضات را درباره آن بیان کردیم، چیست؟ فرهنگ یک سازمان، متشکل از عناصرى است ازقبیل: ارزشها، باورها، اعتقادات، مفروضات، برداشتها و مفاهیم، هنجارهاى رفتارى، مصنوعات و الگوهاى رفتارى.به خوبى روشن است که این نظریه کاملاً به سوى فرهنگى بودن مدیریت و سازمان گرایش دارد و با توجه به اینکه از جدیدترین دیدگاههاى مطروحه در حوزه مدیریت است، براى این بحث مى تواند بسیار مفید باشد که مجال تفصیل و توضیح بیشتر این نظریه در این مقال نیست و خود نیاز به بحث مستقلى دارد.

از نظر این دیدگاه، فرهنگ سازمانى به منزله موتور و نیروى محرکه اى است که افراد را براى فعالیت و عمل به حرکت وادار مى کند. روشن است که طبق این دیدگاه، اگر از طرفى، نیروى محرکه فعالیتهاى افراد یک سازمان فرهنگ آن است و از طرف دیگر، فرهنگ هز سازمان نسبتاً خاص و منحصر به فرد مى باشد، براى تحلیل فعالیتهاى هر سازمان باید مطالعه جدا ومستقلى روى فرهنگ آن سازمان داشته باشیم و نمى توان بر اساس یافته هاى خود در سازمانهاى دیگر که فرهنگى متفاوت با این سازمان داشته اند، نسبت به پدیده ها و مسائل این سازمان قضاوت و ارزیابى و تحلیلى داشته باشیم.

گرچه موارد زیادى را هنوز مى توان به عنوان شاهد مطرح کرد، اما براى هدفى که از این بحث مورد نظر بود و در مقدمه بحث به آن اشاره شد، همین مقدار کفایت مى کند. اکنون بار دیگر این سؤال را تکرار مى کنیم که:

با توجه به مطالب و تحقیقاتى که پاره اى از آنها مطرح گردید آیا ما مى توانیم بدون تأمل و درنگ فرمولها و تکنیکها و نظریات مدیریتى را که از غرب آمده به کار بگیریم و آیا مدیران ما مى توانند مطمئن باشند از طریق همین دانش مدیریتى که در غرب تدوین شده مى شود سازمان را به طور اصولى و صحیح هدایت کرد یا اینکه در به کار گیرى و استفاده از این نظریات و روشها باید کاملاً جانب احتیاط را رعایت کرد و مهمتر از همه اینکه اندیشمندان و محققان ما خود باید به فکر تدوین یک الگوى مدیریتى متناسب با فرهنگ اسلام و جامعه خودمان باشند؟

• پی نوشت ها

  * این مقاله در "همایش مدیریت و رهبرى در سازمان" در تیرماه 1375، تالار علامه امینى دانشگاه تهران ارائه شده است.

  _- Stephen P. Robbins, `organizational Behavior', 4th Edition, P. 483.

  _- G. Hofsteds culture's consequences: International Differences in Work Related values, and G.Hofstede, The Cultural Relativity of organizational practices and theories. PP. 75-80.

  _- Stephien P. Robbins, `organizational Behavior', 4th Edtition, PP. 487

  _- Ibid. P. 488

  _- Ibid. P. 489

  _- Ibid. P. 489

  _- Ibid. P. 489

  _- Ibid. PP. 489-490

  _- Ibid. PP. 491-492

  _- J. Steven Ott, `Organization culture perspective', chapter 6, P. 167

  _- Daniel wren «The evolution of management thought«

  _- Ibid. P.329

  _- Ibid. P.102

  _- Jay M. Shafritz and J. Steven Ott, ©Classics of organization theory' P. 2